20张图读懂美团点评

旅游圈估值

历经十四年,美团今年终于要上市了,这里有20张图,带你了解美团背后的价值文化。

【内容简介】

四、王兴的九大管理心法

文编：清梅

图编：李钢铁

资料来源：中信证券 美团UED。

一 、美团的组织概况。

积累了12亿条用户评价,GMV达0亿元,2017年10月最新估值逾300亿美元,美团点评2017年收入约合人民币342亿元,同比增长150%,属于国内第三大电商平台,覆盖2800座城市,850万活跃商家,2.8亿年活跃用户,6亿注册用户。

新美大组织架构调整为四大事业群,成立五大事业群：平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群,美团点评调整组织架构,2015年11月,2017年12月,出行事业群和包括传统的团购业务在内的到店事业群,即以外卖为核心的大零售事业群,酒店旅行事业群,又历经多次调整,在此之后。

3、美团战略

2014年,美团确立了“T形战略”,即在团购这一横之下,逐步将酒店、外卖、旅行、电影、KTV、丽人等十余项垂直品类,开始了走向“超级平台”之路。

2017年,从当初的“T形战略”到如今的公司使命“Eat Better Live Better”,新美大成长为强大的本地生活服务入口,未来聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS场景。

二 、美团的成长树文化。

每一个初到美团点评的同学,而美团点评大家庭,都是一颗颗未知属性的小种子,用阳光和雨露催化大家快速发芽成长,同时也等待着大家创造无限惊喜。

破土发芽的小树苗,长出了挺拔小树干,美团点评的小树们不断生机勃勃地进步生长,默默无闻经受着三年的风风雨雨、温暖阳光,向着光、向着成功、向着正确的方向。

但这些都不能让他们放弃成长、追求卓越,扎根在美团点评的土壤中,美团点评的小树们经历了狂风暴雨、寒露冰霜,他们依旧不忘初心,展现出朝气蓬勃、卓越不凡的风姿,五年来。

十年收获,希望大家能够带着十年的收获,让人生之树开出更鲜艳的花朵,结出更丰硕的果实,十年耕耘,大树们在风雨相伴的征途之中不断成长、枝繁茂盛,继续汲取力量和勇气。

5、为什么用树的成长代表员工的成长。

（1）时间

不管你在美团点评奋斗一年、三年、五年,美团点评都希望给予大家呵护与帮助,我们把美团点评的每个员工比作一棵树,或者十年,在成长的各个阶段,年年成长有收获,希望大家像树木一样,一棵树苗种下去,一定是历经岁月的雕琢和洗礼,才能慢慢蜕变成参天大树,时间就是经验的积累和廷伸。

（2）扎根

粗根、细根、微根,扎好根,树有千百万条根,深入地底,忙碌而不停地吸收营养,成长自己,希望美团点评的每一个员工,深根于大地,始终与周围的伙伴并肩而立,一起不断学习,不断充实自己,事业才能常青。

（3）向上长

没有一棵大树只向旁边长,满载着这些年的青春、收获、成长和感动……不断发芽向上生长,一直向上生长,长胖不长高,大树一定是先长主干再长细枝,那么多年来经历风雨,就如我们的每一个员工,一往直前,才会有更大的空间和发展。

三 、美团的价值观金字塔。

美团点评的使命被简单地总结为“吃得更好,王兴一直强调,美团CEO王兴,活得更好”,充分阐述了王兴给予这家企业的社会价值,美团点评是一家使命驱动型的公司,创业十四年,美团今年终于要上市了。

而美团作为O2O的行业样本,美团为什么可以在过去5年内取得这么大的进展,企业的核心价值观很多时候能觉得企业的成败,它们都离不开对于核心价值观的建立,纵观大型企业的发展,这和其塑造的企业文化价值观有着不可分割的联系。

美团这样就有了消费者第一、商家第二、美团第三的价值排序,他们的利益都应该排在美团的前面,消费者和商家都是我们客户,所以消费者应该排在商家前面,会议上激烈的讨论一个问题,美团召开第一次城市经理会议,当有些好商家希望得到特别的照顾时,钱归根结底都是从消费者的口袋里出来的,讨论很激烈,是不是美团可以手动调整下,我们该怎么办?例如希望自己的位置可以出现在页面的,2011年年初的时候,最后王兴说,但我们是个交易市场。

同时美团因为发展经历很短,职业化经历都很短,在美团这样一家公司谈团队合作确实是件不容易的事情,但当大家觉得团队合作是个很重要的事情的时候,例如线上的团队和线下团队的做事风格并不一样,线下团队又分散在全国各地,这些不利的因素统统都不是问题,所以团队整体很年轻,随着美团的T型战略落地,美团的组织结构比之前变得更复杂,面对的又是一个全新的市场。

美团在业务侧有着不同的尝试,有些业务经过快速尝试后,我们看到的都是第二天太阳升起,就是新的一天,但资源总是有限的,把资源投入到其它地方去,有些业务做起来了,不可能一直尝试,因此在美团,在过去的几年中,觉得不行,或者时机未到,所以就会把测试的项目停掉,所有这些事情发生的时候,“既往不恋,纵情向前”。

不背后不负责任议论人和事,表达批评意见的同时,不受利益和压力的影响,不传播未经证实的消息,准确表达自己的观点,能提出建设性意见,敢于承担责任,诚实正直,言出必践,言行一致,通过正确的渠道和流程,勇于承认错误。

为什么美团必须要诚信呢,主要有以下几个方面。

（1）美团的生意模式是“中介”本身不提供消费服务。

（2）消费者在享受服务之前,要先把钱付给美团,而且还要到一个第三方商家去消费,这需要对美团多大的信任。

美团要后付款,如果商家不信任美团,（3）团购下线之后,消费者要在几个月的时间里到店消费,合作就无法进行。

诚信短期内不能产生效益,（4）生意模式决定了诚信是这个模式生存发展的基础,但长期回报巨大。

对商家诚信不诚信,比如美团酒店的间夜数据,对员工诚信不诚信,对股东诚信不诚信,对媒体诚信不诚信,包括对消费者诚信不诚信,这个诚信拆开来说,例如美团发布的交易额数字都精确到小数点后两位,美团采取了零容忍的态度,对数据的表述也尽可能做到准确,那些交易后发生退款的数量并不计算在其中,面对极个别商家的恶意刷单,这里面的例子有很多,传播时很明确说是“消费间夜数”,同时,发现一个处理一个。

美团不同岗位的同学之间,然后是在不同岗位之间的尊重,产品和技术在听到销售同学一起喊口号的时候感觉都很震撼,都能表现出一种对对方岗位的尊重,而销售同学每每在朋友圈上分享产品技术的进展时都充满了满满的自豪,首先体现的是对自己岗位的尊重,美团因为业务牵涉到线上、线下,美团设置了很多岗位,负责同学就会在线上找到此前负责类似业务的同学请教,而且这种尊重很纯粹的,例如新业务推进过程中要解决一个运营流程,敬业,又涉及不同的本地服务领域。

勤俭这条是受到挑战最多的一条,因为越来越多的人理解了勤俭更深层次的含义,王兴曾经说过一个自认为很不雅的比方：“赚钱如吃屎,在美团的七条价值观里,但作为公司的CEO, 他确实是觉得省钱对于美团所处的这样一个低毛利的行业,这种挑战变得越来越少,但另外一个情况是,勤俭就是“抠”的同义词,是一件很重要的事情,因为很多人都觉得,花钱如拉稀”。

王兴说：开会时一个年轻同事的一句话至今回荡在我耳边,我问她会用visio吗,涉及流程图的部分用visio画比较好,王兴写过一条饭否,她毫不犹豫地说 “我可以学”,差不多是2011年,当时大概是晚上12点,讨论接近尾声,需要有人整理会议记录,这四个简单的字里有无穷的力量。

四 、王兴的九大管理心法。

都成就了体量或影响力巨大的公司,但是这些机会都因各种原因错过了,在王兴创业的十几年中,创业之路并不顺利,人人网对标的Facebook,饭否对标的Twitter、微博,前七年,虽然他个人具备敏锐的洞察力,快速的学习能力,但他还是完成了巨大的蜕变,从极客、产品经理到优秀的CEO、企业家。

美团早期是从连接餐饮商家和客户的商业模式开始,逐步成为一个覆盖生活方方面面的超级APP,包括外卖服务、电影票、餐厅评价、餐厅预订、民宿、酒店预定、出行服务和超市等等一系列大众便利化服务,王兴身上到底有什么样的魔力使得美团一步步走到今天。

第一阶段,门户网站,盈利模式是展示广告,目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。

投放门槛降低了很多,精准度也高了很多,第二阶段,搜索引擎,服务中小型企业,几万块就能买关键词,做广告。

第三阶段,团购,通过交易来对消费者进行更精准的推广,服务的商家都是本地的小型企业。

低毛利,公司做到高效率、低成本,跟Groupon背道而驰——Groupon是高毛利、高成本运营的公司,2012年,为此,而美团定位于：为消费者提供高品质、低价格的服务,王兴提出团购“三高三低”理论,高科技。

王兴对团购本身明智的理解超越了腾讯,也超越了Groupon,在团购竞争中,腾讯联合创始人、CTO张志东认为,核心团队的认识是决定性的。

第一阶段,依靠资本进行扩张。

第二阶段,依靠商家进行扩张。

第三阶段,比拼产品创新和技术创新。

将美团做成高科技含量的公司,王兴用“三高三低”理论,将IT系统尽量运用于公司的各个部门、环节、岗位。

科技的价值在短期内会很难体现,很多人低估了这个行业里科技的价值,王兴坚信技术的力量,团购看起来是个苦力活,但长期看来。

王兴的而另一位创业伙伴、美团网联合创始人兼技术副总裁穆荣均登场,王慧文和赖斌强在王兴的创业路上暂时退场,校内网被收购之后。

王兴对穆荣均说,产品可以找原因,没钱可以想办法找钱,最怕的是团队没有信心。

在饭否上,在媒体方面没有充分的认识是没有跟上形势的发展,饭否关停,我们没有意识到自己是在做媒体,2009年6月底,王兴习惯从自己身上找原因,说,它渐渐成为了新闻加速器和放大器。

王兴说自己很幸运,这很简单：有事做,有希望,有人爱,没有什么不值得乐观的。

他创过业,知道不管企业蓝图有多么美好,目标有多远大,也得把每天的事情做好,等着机会到来。

王兴始终相信科技是第一生产力,在他眼里,美团网要不断通过IT系统的改进进行全方位的提升,这考验着公司的IT能力、供应链管理能力。

多数人低估了这个行业里面科技的价值,科技的价值短期通常体现不出来,在这个行业里面,王兴说,“IT系统要尽量用在公司的方方面面,各个部门、岗位、环节,但长期来看,”。

（1）设计公司整体愿景和所有战略,不光是公司内部的人,包括员工,也包括股东、消费者、商户和合作伙伴,确保传达给所有利益相关方,不仅是管理层。

（2）招到并留住最优秀的人。

（3）确保公司始终要有足够的资金,这和空气一样,其他事情都应该找最专业、最好的人来做。

此外还看了通用电气的管理体系,学习精益思想,使用价值观、战略、组织结构、目标、考核、激励、沟通等一套体系,英特尔总裁安迪·格鲁斯、亚马逊创始人贝佐斯都是他的学习对象。

他学习之后将美团网的实际问题与书上的方法论互相映照,将学到的方法论应用到公司管理,还送书给管理层,比如《领导力梯队》、《格鲁夫费经理人的第一课》等。

王兴的学习来自三条途径：实际工作中的感悟,从书本上获得,高水平的交流。

他对新生事物的强大接受能力和对世界的开放心态和学习能力,带动了公司的学习气氛。

美团网最新的价值观是,以客户为中心,团队合作,拥抱变化,诚信、敬业、勤俭,学习、成长。

负责编辑的文艺青年也会学编程,做客服的也会做技术研发,在公司内部。

“如果人才不能适应工作的要求,我们就淘汰,这个听起来很残酷,但我觉得这是正确的事,阿里巴巴说过,今天的最高表现是明天的最低要求,”。

王兴花了三年时间做了一套被普遍接受的管理体系,结论要制度清晰,奖惩分明,激励到位,惩罚公平。

王兴对于晋升的人,这一年6月王兴才真正弄清楚公司到底有多少人,美团即将2500人,2011年底,较年初扩张10倍,后来,也考虑颇多。

是呆在挑战圈和恐慌圈的边缘,往外是挑战权圈和恐慌圈,一般会呆在舒适圈,人也好,团队也好,最好的状态是什么,既让你觉得这个事情好像不行,又不至于崩溃掉。

我们的重点不是去判断对手的某一个具体动作,重点在于我们自己做什么,王兴说,公司和公司之间是无边界的竞争,宏观和微观都要做好。

微观就是,需要每个部门、岗位、人都保持非常进取和学习的状态,尽力做事,宏观上,需要审时度势,尽量团结可以团结的力量。

关于美团,我们就简单图解到这,大家还想我们图解哪家公司的管理文化,可下方留言。