旅游目的地碎片产品这些怎么

旅游科技产品

市场空间足够大,做目的地产品（吃喝玩乐购,理想很丰满——自由行和目的地即时预订的大趋势,当时没有巨头切入,且即使巨头切入,满足用户个性化需求、做长尾市场,创业公司也更容易做到极致,包括用车、一日游、门票等）的 B2C 话题一度是热门话题,刚好是互联网的机会。

直到市场认识到,目的地产品的现实很骨感：做平台上下游的获取一样艰难,流量贵、整合上游资源更贵,低频低客单价,用户几乎没粘性。

我们希望携程的做法和潘飞的观点,能为同行甚至其他行业的创业者一些启发和思考。

导致直采的成本和难度都很高,目的地产品的碎片化和非标准化,目的地产品平台,只依靠直采几无可能,都想做到尽量多的直采,但为了保证能够即时预订即时确认、快速响应用户的需求,无论 2B 还是 2C,但在项目启动之初。

依靠这些供应商携程上了 “第一批货”,但这些产品以及提供这些商品的供应商,已经建立与携程的联系,携程启动这个项目之前,每个目的地有一两个核心供应商,即在自由行打包产品上附加接送机、门票、一日游等作为可选项,也仅提供一些最热门的活动,潘飞说,已经做了 12年 的 FIT（境外独立散客）业务的增值服务,只不过那时候供应链比较浅层次。

增加热门目的地和热门产品品类的直采比例,热门目的地增加直采,目前他们执行的是直采 + 集团采购的模式,因越热门,潘飞的团队要确定采购策略,潘飞也表示欢迎与所有创业公司在产品上合作,都是直采,大原则上是,是出于效率上的考虑,因为目的地产品已经作为一个独立业务了,携程也会从其他渠道采购,潘飞说,直采资源的产出就越高,之后,例如港澳台、日韩、东南亚地区,以及全球的迪士尼乐园、环球影城等,而面对长尾需求,例如 B2B 平台、批发商。

但携程的策略却并不把直采比例作为核心指标,海玩目前实现了产品 70%的直采比例,对于用户来说,所以他们为 BD 团队设定的 KPI 也是直接和用户体验挂钩的,阿乐说,潘飞说,包括价格是不是便宜、提前预定期够不够短、订单响应速度够不够快等,是否资源直采并无价值。

这其中一部分是地接社自己就是资源方,另一部分是地接社能够高效采购到当地的目的地产品,3）境内资源整合平台,目前携程采购方主要有四类：1）直签资源方,2）地接社,携程已经与不少此类平台实现 API 对接,还有一些 B2B 的平台,携程内部团队还会对产品信息（例如产品描述等）做改造,4）境外预订平台,商品信息质量难以达到 to C 的质量,例如出国去、欢逃游,我趣旅行等,比如力行网络,例如 GTA,BeMyGuide,GetYourGuide 等,并且引入汉化。

都需要大量的人工介入,最多就是人工和机器的结合,潘飞认为,对上述四种平台,而且他判断不会有更好的办法。

所以信息的结构化对预订的传递效率有巨大的价值,根本没有通用的解决方案,一方面是因为很多供应商并没有做信息的结构化和电子化,但需要有足够的数据样本进行科学的改善,携程通过样本分析,设计了多种解决方案,但每种方案就只能解决问题的一部分,由于 “行中预订” 已经是大势所趋,之所以需要人工介入,潘飞说,这是一个较长的过程。

资源方都是用纸笔做库存管理,但推销成本高、使用率低可能都无可避免,针对一部分人群可能是不错的解决方案,这可能是个科学系统的改善方案之一,比如新西兰一些做直升机活动的公司,那么开发一套基于移动端的英文 PMS 并推销给他们,他举例说,但未必是最高优先级。

这部分地接社可以通过携程后台录入产品并做库存管理,也需要较高的信息化程度完成销售和库存管理,即地接社提供相关产品信息,信息化程度较高,而一些之前专注于散客市场的地接社,然后携程员工手工录入,携程做了很多代运营,也能做到实时响应——因为即便之前是通过线下渠道分销产品,比如泰国,香港,但潘飞坦言,过去一年中。

所以前期的代理运营有利于保证用户体验,永远有一部分代运营存在,这主要是出于发展阶段和效率的考量,因为携程的商品一上线就会开始接受大量预订,经过一年的积累,他们已经为一部分地接社开放了后台,但潘飞判断,因为有大量的海外地接社根本没有汉语能力。

反而更能提高行中预订的体验,响应速度够快且提前预订周期短,潘飞认为,上游信息化改造的问题,是平衡投入和可行性的一个优先级问题,不可能一蹴而就,所以,在某个时间段内与大型供应商做系统对接。

所以携程采用的是比较灵活的策略,除了那些做了系统对接、可以动态更新库存的供应商之外,携程也会买断一些库存,或者根据大数据判断提前作即时确认。

都是独立品类,每个品类对信息结构都有不同的要求,他们将目的地产品分成了门票、Wi-Fi 和其他三大类,大的品类如用车,目的地产品就像百货公司,一日游,最近开始对一日游,人工介入的另一个方面是因为目的地产品的非标准化,能拆分出十几个品类,潘飞说,Wi-Fi,小的诸如滑雪,游船等,在业务启动之初,当地餐饮等开始做品类研究和优化。

这就需要介入品类的运营管理,安全性和保险信息是需要在前端（即用户能看到的一端）做突出展示的,是否上门接送等结构化信息,需要单独管理,都是这个品类独有的一些特性,又比如在极限运动这个商品品类,例如一日游产品中,集合地点,出发时间。

这个团队有多庞大了,目前当地玩乐业务团队有 200 人,近一半是境内外的 BD 和信息录入团队,你就可以想到,其它为技术人员和客服人员。

而新增 App 下载的成本已经非常高,除了上游获取资源成本高之外,所以短期还是 App 的天下,下游获取用户的成本也在逐渐高涨,html5 还没确立在移动端的优势,这对创业公司一定不是好事,但携程的做法似乎很难有借鉴的空间,一方面,“行中预订” 的大趋势之下,这就是 OTA 巨头的天然壁垒。

要么提供超出预期的服务,也很难提供超出预期的服务,保持用户粘性,维持用户的粘性,要么是高频、刚需产品,目的地产品自身低频、低客单价,唯一的方法就是保持用户粘性,服务环节又是由第三方来完成,携程虽然不做服务,另一方面,要想避免 App 被卸载,而这里我认同潘飞的观点,但是能够通过机票、酒店等其他品类,撑起频次。

携程的介入,无疑挤压了目的地产品类平台的空间,但也许携程在非标、碎片化类产品上的做法,值得其他行业的借鉴。