地产理论孙宏斌顺驰

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地产理论：孙宏斌与顺驰.doc。

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孙宏斌与顺驰

2005房地产政策大事记。

发布时间

发布部门

事件

央 行

上调个人住房贷款利率。

财政部

拟开征房地产税

社科院

2005房地产蓝皮书。

国务院

国务院出台八点意见稳定房价。

顺驰以中国功夫生存 空手套白狼银行也沉默。

证券市场周刊 徐蕾 李中东。

地产戴尔：顺驰的异端疯狂。

博客中国

顺驰打破了地产界的相对均衡状态,顺驰凭什么,让各路诸侯都感受到了压力和危机。

王育琨/文

孙宏斌放言：'让世界重新走出旧轨'。

要'让世界重新走出旧规,'他发誓要在全国复制天津顺驰的体系,孙宏斌难掩自己作为异端的疯狂：'历史是这样写就的,孙宏斌凭借得天独厚的关系资源,',世界是这样改变的,在天津获得了不可一世的扩展：一个公司的开发量占一个城市（天津）开发量的30%.这一比例创立了一个中国房地产公司占城市开发量的记录,竞争版图是这样重划的。

就是圈地,只要地圈好了,他太懂了,房地产的高端,其他一切就会跟着来。

喜欢也罢,怀疑也罢,腻歪也罢,孙宏斌头戴金冠,驾驭着野马,在一片质疑声中,四面出击,连连得手,顺驰凭什么。

'阳光地政'金冠与'天价'金剑的虚实变化。

'没有多少钱的顺驰,怎么跟需要雄厚资金实力的'阳光地政'绑在了一起呢,心机深沉的孙宏斌终于攀附上'阳光地政'的大势,大家判断都一样的话,大家的判断不同,因为我们没那么多钱,就要看谁有钱,他真要在阳光下凭真本事跟人搏杀,但是,且莫以为,一次在跟苏州市市长交流时,他不小心露出了心迹：'同样的形势,我们就有机会了,那时我们可能就退出了。

'阳光地政'与协议出让没什么不同,被誉为'阳光地政'的招拍挂,人们通常会去寻找规律,偏执狂却去寻找例外法则,而在孙宏斌看来,不过是另外一种形式的'勾兑'.,通常被认为是开发商那种'空麻袋背米'时代的终结。

天津经验让孙宏斌对地产的勾兑心领神会：关键是要区别个人利益与本体利益的差异,只要找出这个差异点,操作者在不同心境、环境和时间上调剂出的产品有着天壤之别,'勾兑'源于调酒,一切靠老师傅多年的经验熟练掌握配比、湿度、温度、压力等的平衡,就可以堂而皇之地实施最深切的欲望。

孙宏斌则抓住了政府官员业绩冲动的神经,甚至还会在土地出让协议中埋伏机关,在发展商们屈膝向政府官员讨要诸多优惠时,孙宏斌则发现了土地时间价值的妙用,从房地产地缘关系重重黑幕中走出来的孙宏斌,为照顾顺驰的官员制造好借口,会变本加厉地利用各种情况,凭借为政府作局,以换取政府在其他方面妥协与退让,在谈判中技巧百出,把天平往顺驰这边靠,等着土地本身滚出的红利来覆盖所有的费用,在保证关键人物个人利益不受侵害的情况下,在开发商们为招拍挂的地价总额而忧心忡忡时,把地产期货用足用活,巧妙地把一次性付款分成2～3年的付款周期,而且把大头甩在后边。

它是光环的制造者,决不会轻易为光环所迷惑,只交付了5%的地价,并且获得了28%的地价减免,顺驰是一架利润机器,在一个城市,就已堂而皇之地开盘销售。

他整天琢磨需要种植什么'因'.顺驰希望通过种植'天价'这个因,还是顺驰手中的一张王牌,这种金光灿灿的'天价',而且,具有反向思维的人为获得一定的'果',至少要收获四重的果：。

还要做现金流涌动的二级、三级市场领导者,他不只是要做一级市场的领导者,● 确立品牌位势,顺驰以强势姿态进入一个城市,IT业出身,使他相信渠道为王,别的公司要经营10年才能达到的位置,顺驰想借一次'天价制造'就成功完成。

在农民跟政府的利益纠缠中,这时顺驰就会用足'勾兑'能力,还包含顺驰的一个不可示人的祸心：给拥有土地的农民一个明确信号,在利用当权人与本体利益的差异中,种植'天价'这个简单的因,你们要维护自己的利益,顺驰可以获得极大的好处,直接的后果是造成政府违约,你们的土地很值钱,● 坐收渔利,不能把成熟地段按时交付使用,拖延付款期并接二连三获得地价减免。

'天价'还是顺驰的阴招,借此它想让那些已征用农民土地的名牌公司,穷于应付农民的滋事,无力与顺驰一争高下,● 塑造后来者居上的市场环境,让后起之秀望而却步。

顺驰以'天价'为幌子,借'阳光地政',一旦洞察'阳光地政'徒有其表,以'超低价'为内里,苏州的地块盯了一年多,最后万科在抢夺无锡地块时,即使在早几年就开始全国布局的万科,暗度'勾兑'圈地的陈仓,也没有对顺驰做好准备,可一下子就给顺驰拿走了,顺驰便迅速发起一场谋定而动的战争,不得不屈尊主动找顺驰签下城下之盟,令其他房地产商猝不及防,虽然是冲着各地招拍挂去的,规划方案做了几回,两个公司各得一块,以避免太多伤害。

野马商业模式的里与外。

对的商业模式能够让企业风险降到最低,他毫不讳言：'对商业模式怎么重视都不为过,孙宏斌特别看重玩转现金流的商业模式,'。

顺驰的商业模式与戴尔模式甚或沃尔玛却相去甚远,一些媒体冠之以'地产戴尔'的美誉,'戴尔模式'常常挂在孙宏斌的嘴上,顺驰在尝试一种新的、更有效率商业模式从事房地产开发,我倒宁愿称其为野马或狂野的商业模式,这个狂野商业模式由一系列内在的富有创意和贪婪的环节组成,他对戴尔与沃尔玛通过规模效应实现用别人的钱经营取利的由衷欣赏,是通过缩短开发周期来降低财务风险,最突出的一点,实际上。

● 第一环：树大旗,即以'天价'为旗,引无数英雄竞折腰。

经由招拍挂创造的'天价',同时也塑造了其'勾兑'各方面关系的核心竞争力,一下子添补了顺驰地缘品牌上的空白。

顺驰往往打出提升当地开发品质,顺驰在天津地缘关系最硬,先塘沽后天津市区参与招拍挂的经验表明,把自己的开发赚钱与城市官僚的业绩冲动绑在了一起,招拍挂的项目往往一路绿灯,在后续新切入的二线城市,给钟情于城市运营却一直见不到效果的官员打了一针强心剂,但是再硬的关系也需要载体,往往能够得到当地一把手的格外垂青,只要勾兑到位,各个部门都有充分理由当地方繁荣的助推器,做市场领导者的旗帜。

● 第二环：梁换柱,即把'天价' 勾兑成'超低价'.。

当顺驰决定战略上进入某一城市,在一般人斤斤计较于花多大代价买东西时,盘算怎样用你的钱买你的货,付款方式里面有很多勾兑的艺术,他们跟政府谈判的侧重点是付款方式的选择,价格上拍多少是多少,顺驰则把金融期货搬了进来,借资金的时间价值,圈下地来为第一要务。

顺驰经过特殊'勾兑',才能获得土地证,其余的款项完全可以靠项目本身的销售回款滚起来,用3到8个月就可以开盘销售,才可以办理房屋预售证,看起来是个'天价',顺驰的勾兑能力可见一斑,必须在土地出让金完全付清以后,国家文件规定,在工程进展到一定程度,可是,通常一年之内只支付5%～30%的地价,就可以办好所有的手续,实际上是个超低价。

● 第三环：编故事,也会在动听故事的煽动下抢着入伙,即多老道的战略投资者。

顺驰的每一个项目几乎都有战略投资者,编故事的花样繁多,有的靠动人的细节,有的靠高超的技巧,有的甚至用上了挂羊头卖狗肉的手段。

许多投资者就是看到顺驰与这么多国际著名机构谈合作,对顺驰很不利,顺驰虽然愿意跟他们接触,又是借款给顺驰,因为顺驰的关系运作、勾兑能力、思维判断统统与投资利润无关,对顺驰在国内圈钱至关重要,外资要求按投资比例分成,而唯恐失掉投资机会,这样的合作,只要开始谈就是利益,更知道很难填充那些金融大鳄贪婪的胃,熟知该讲什么故事打动国际投行,一年有一半时间呆在美国的孙宏斌,不考虑无形资产,只考虑已有的投入,因此,也从来没有把他们当真,一个看起来国际化的融资渠道,又是出资。

● 第四环：设圈套,千方百计诱惑商业银行给予项目贷款。

顺驰携银行关系坐收渔利,而是银行关系的接轨,商业银行关系,顺驰起步时才能进入二手房市场的高端：采取买断开发商的新楼盘,正因为有强大的银行关系作后盾,一直是顺驰的王牌,以至于顺驰现在切入一个城市之初,锁定的目标市场还有二手楼盘：别人把前期工作做完了,联想当年最大的帮助,不是50万元注册资金,然后再卖给购房者,这样一进一出比一般的代理销售利润率要高20多个点,这方面很有点马太效应的味道,何乐而不为。

使顺驰享受银行贷款的比例突出的高,说顺驰是靠银行资金的输入维系资金链的存续,在天津得天独厚的地缘关系,顺驰可谓得天独厚,实为罕见,实不为虚,保持如此之高的比例,天津的许多关系不见得都那么容易快速复制,但专业银行内部的口碑,相对于许多民营公司不得不花2倍以上的代价募集资金,据孙宏斌自己透露竟然相当于其总资产的60%～70%.在连续几年的紧缩信贷背景下,在新切入城市,还是非常有利的盘口。

内心锁定的却是国内的商业银行,顺驰借机会给国际投行编故事,一笔笔国内银行的资金已经到手,在与国际投行火热的接触过程中,老道的美国投行,是把按揭贷款业务办理给相应的银行,竟然也被顺驰利用了来为它牟利,而他所隐讳的东西却更具本质意义,孙宏斌津津乐道的利器,比如,虚虚实实,真真假假,万万没有想到自己的精明。

● 第五环：大欺小,欺蒙参与工程者作义工,即以规模为杀手。

对房地产这样中国最大的创意行业来说,规模就是最有力的杀手。

工程进度达到50%以上才能拿到部分款项,有的企业做下一个工程时才能拿到上一个工程的部分款项,设计、策划、广告、工程、材料、装饰灯等各个可以争着做义工,完工后拿到的工程款不足工程预算的50%,而那些广告策划为了获得品牌效应,规模为诱饵,以获得参与的机会,顺驰大量依靠施工单位垫资,因为盘口大,在材料供给的谈判中具有特别优势的地位,而不计成本和时间的投入,更是业内不言的秘密。

● 第六环：拼速度,即突破一切界限尽快开工、开盘销售。

才能开工,开工和开盘速度始终是顺驰的杀手锏,五证齐全后才能销售,如果按着官场的办事效率,需要耗上相当的时间履行过审批手续,工程还要达到一定进度,按着孙宏斌的说法,如果严格按规定来,'中国99%的开发商都没法干了'.。

而且在一年之内顺驰只会付地价款的30%.苏州开盘时间为7个月零20天,用顺驰的说法,这是顺驰的说法,一体运作,一体考虑,北京领海开盘时间为6个月零10天,这样快的开盘速度,大部分款项择要在3年之内完成,主要是拿地、规划、设计、拿手续、开工、销售、物管一起行动,同时来推,市场先动,需要协调的事很多,大家一盘棋。

这个纪录的代价是就是几十万元的罚款,比如北京顺驰领海,顺驰的生存是建立在打破现有的游戏规则基础上的,顺驰根本不按着这个正常的规律来,创下了北京的记录,几十万元算什么,以罚款代手续,而这种打破,顺驰从拍得土地半年之内就能开盘,对于已经投入4500万元的广告费来说,多是勾兑出来的,有时还会上演一出苦肉计。

● 第七环：变现机,即商业模式的每一环节,都特别重视现金流与产品组合的变现性。

如果10000元卖不掉的话,顺驰则看好二手房市场的现金流,甚至按成本价6000元也卖不掉,一般地产公司不看重二手房市场,可能8000元也卖不掉,只要降200元的话,4500元的住宅产品,顺驰不经营商用地产,被顺驰用来梳理自己的产品结构和方向选择,成本6000元的写字楼,现金流与变现性是国际资本判断公司价值的两个重要概念,大力拓展为其现金流服务,高档产品所占比例也仅为5%,准备把不景气到来时的影响降到最低限度,变现性好的资产一定对价格敏感,孙宏斌认为,马上就可以多卖30套,相反的例子是,鉴于此。

商用地产增值潜力虽大,来弥补增值潜力不大的资产组合,变现性与增值潜力是相矛盾的,变现性强的产品组合,不是顺驰的长项,商用地产的经营是一个全新的领域,但是其变现性却差,顺驰靠在全国范围内增加土地储备,靠在较大的规模上运作,而且,坊间也有另外一种说法,跟孙宏斌随时准备抽身而退的思维是形影相随的。

过于倚重现金流跨越本不该跨越的环节,每一个环节,现金流是好东西,但是现金流是经济过程的自然反应,注重从买地、规划、设计、策划、施工、广告、采购、销售、物业等每一个环节上,展开对现金的紧张追逐,往往会生出祸端,靠缩短开发周期,都浸淫着顺驰米姆张狂的思维、肆无忌惮的掠夺、令人瞠目结舌的举措。

顺驰的难题

坚持用人的全部就是'信任与授权',寄希望于用'信任并尊重每一个人'这样的企业文化,'疑人不用'好像已经过时,'用人也疑'正在成为时尚,可是来了个孙宏斌,反其道而行之,为了抢时间,将员工的能力100%至200%引爆出来。

让他深为联想失去了像他这样一个有理想、有激情、有魄力、有担待的年轻人而惋惜,他们是最富激情、最自觉、最敬业、最无私的人,有激情、有荣誉的年轻人就值得信赖,信任必须具有穿透性'.,而且'信任必须是完全彻底的,不公正的判刑,自己将来办公司绝对不犯类似的错误,或许在联想的那段含冤入狱的经历给了他人生最深刻的记忆,年轻人表现出的狂放是可以引导的,只要给他们一个平台,他在监狱中就下定决心,因为他们的未来押在这上面。

而顺驰的板楼就要卖5700元,顺驰砸了4500万元的广告费,周围几个楼盘的价格也就是3000～4000元,顺驰在北京找的另外两幅地,只卖出100套左右,判断就会出问题,经验不足,很多事情都是凭着感觉和个人喜好来做,园区构造、总体设计与样板房都属上乘,经验也极度缺乏,房地产还是个需要经验的行当,北京领海就是一个鲜活的证明,会造成极大浪费,总回收款也才只比广告费多一点点,可就是北京南城不受中高收入者看重,隔路相望的Townhouse标价5900元没人问津,笔者去参观了现场楼盘,可是这种'信任的穿透性'也正在经受考验,年轻人有激情,管理上的随意性与跳跃性,开盘4个月以来,产品有一定品位,也因为区位不好,而市场前景不妙。

顺驰人的流动性很大,北京公司的一把手就几易其人,顺驰选择年轻生龙活虎的代价是内部管理的混乱与无序,顺驰从一个地方性公司在一年之内迅速蔓延成一个全国性公司,简单复制一个地方性公司的做法,商业社会正是用严格制度来规范和制约人的劣根性,是对人的不信任,不可能不收获背叛与混乱,现代企业制度从其本性来说,大出大进,可是却不得不为此经历一次又一次的高层对抗与反叛,年轻朝气充满了创造力,这是中国许多民营企业在20世纪80年代创业之初所呈现出来的状况,尤其是区域战场上的一把手反复换人,对其领导能力与管理能力都提出了严峻的挑战,比如当年的四通,这时,据报道,是兵家大忌。

对顺驰现在服役的人没有信心,即便同时有200多人离开公司,还没有听说哪一个执行力强的公司,同时也说明顺驰对自己没有信心,对顺驰文化没有信心,北京公司现有280多人,现在8000多人的顺驰团队,上海公司现有员工600人,既说明顺驰的组织执行力相当贫弱,其实200人也就够了,顺驰也会照样运作,自由市场经济与法制社会还是一个理想,应该有5000多人是可以离开而不影响工作进程的,而实际120人就足够了,到底是一种蛊惑人心的口号还是可以实行的主张,要靠这样的人才堆积来保障必要时有人干活的,中国毕竟是个信用体系没有建立,在这样的市场环境与人文环境,说'信任必须是完全彻底的',据孙宏斌透露,由此推理,这样异端的模式。

都花在了工作上、加班上,可是也有另外的解读：顺驰的许多工作没有节律,大家平时都在推诿和拖延,我们从孙宏斌那里听到的一直是顺驰人如何把别人用来娱乐、休闲、喝茶、会朋友的时间,直到最后十分钟,才把所有重大的事情一次性搞掂,凭此塑造一种玩命高效率的神话,实际上是缺乏绩效的代名词。

单凭在会议上的指点江山、激扬口号,本意是忽悠别人去赴汤蹈火,从精神文化到执行细节都要在会议上达成的共识,到头来最可能的是只忽悠了自己,顺驰的会议多,一个90%的项目都没有去现场考察的老板,而那些庸众却得以在一旁指指点点,他们需要不断的统一思想,保证共同目标、共同行动和共同信念的贯彻,开会与实践,始终是两条路上跑的车。

顺驰的未来走向

顺驰想靠抬高最终产品售价的方式消化高地价,顺驰有可能在一些区域市场落个'赔本赚吆喝'的下场,也必然要自己来消化高地价的积压,一个地域市场上最终产品价格的上浮是有一定客观限制的,顺驰商业模式的核心在于'勾兑'.勾兑虽然可以把资金压力分化到不同时段,但手法无论多么精妙,如果遇到强劲对手有组织的阻击,就是不跟着涨。

顺驰在北京等地的项目因为前期工作的错失以及后期跟进过于急切,房地产是地域性很强的市场,开发商一旦在选址、市场目标定位等环节上发生错失,是需要一定的经验和直觉性判断,对不同区域的地段行情缺乏基本判断,顺驰是在天津以做二手房市场起家的,就是很好的警示,此后的工作多么出色都难免导致项目失败,一个城市的级差地租地图,陷入被动。

却损害了客户的最终利益,但后期跟进却往往以牺牲实体的质量为代价,但是'萝卜快了不洗泥'.房地产关乎客户的终身安全和幸福,顺驰项目进度的'高速度'、'高效率'令业界咂舌,因而客户的要求是精工细作,顺驰为了促销,它顺应了顺驰模式加速资金流动的需求,最后只能以品牌价值的消耗为代价,前期策划工作做得非常超前、精致,这种忽略过程的做法是一把双刃剑。

一些合作关系是靠声东击西、挂羊头卖狗肉等手段'套'得的,但顺驰做得并不到位,并且多数是挂'国'字头的旗帜,'国'字号的资金使用受到严控,顺驰的战略合作伙伴也是地产行业的一景,并不稳固,这种合作关系也必然很快解体,一旦国企改革个人利益与本体利益差异不能再大行其道,而且很有可能在顺驰遇到危机时上房抽梯,这种得益于IT业的合作模式无疑给传统开发商很多借鉴和思考,使其雪上加霜。

顺驰走向与'阳光地政'恰成负相关关系,虚假的'金剑'就不可避免地碰上真正的金剑,使得它借用房地产的杠杆得以很快把虚假的'金剑'换成货真价实的金剑,紧绷的资金链成了悬在顺驰头上的'达摩克里斯之剑'.一旦有一个环节崩裂,'阳光地政'在实行的初期,顺驰的走向问题可以这样归结：一个赌徒习惯了牌桌上的竞技,正是顺驰挥舞金剑招摇过市之时,或许会有许多变通,地方政府会面临若干来自地产商与媒体的压力,这是顺驰所不敢想象又难于回避的现实,顺驰就不能再以眼下这种狂野的势头驰骋了,当阳光地政金光闪烁虚有其表时,顺驰跑马圈地已经抢夺了先机,一个公平竞争的环境或早或迟终将来临,下了牌桌后比拚腕力他是否能甘心,给勾兑留出了运作空间,但随着西洋景的拆穿,而会收敛其放水的幅度,那时,而且,必定引发多米诺骨牌效应,形成雪崩式的崩盘,当然也有可能。

我来模仿一下孙宏斌的语气：历史就是这样写就的,太过急切的成功,发誓'让世界重新走出旧轨'的孙宏斌与他的顺驰,最后都会反过来毁掉跨越者本人,周围阿谀成性的雾障会首先消解他们内心深处的谦卑,太过轻松的跨越,偏执成性会首先抹去对现实最起码的尊重,结果是成功导致他们滥用成功,蛊惑性的梦幻会首先冲昏他们自己的思维,也注定是一种短暂的历史现象,除非顺驰米姆发生根本性的变异,我们的眼前晃动过不少这样的企业家：牟其中、杨斌、周正毅、唐万里等等,过往他们曾抓住重大的机会,影响了数不胜数的事件,最后是自己打败了自己,因为,否则。

仅有10年历史的顺驰何以犯了众怒。

南方周末

这种“土地—现金流—土地”的模式,使顺驰获得了不断发展的机会,但也让顺驰饱受争议,在这三点之间,顺驰必须保证快速而平滑的过渡,才能避免巨大的风险。

香港联交所在一片争议声中向顺驰中国控股有限公司(以下简称顺驰)敞开了大门,顺驰提交的上市方案已经通过联交所的聆讯,这意味着顺驰的老板孙宏斌现在只需要考虑上市的时机和价钱了,8月26日。

万科企业股份有限公司董事长王石在博鳌论坛上不点名地批评顺驰,南京栖霞建设股份有限公司甚至将顺驰告上江苏省领导部门,房地产界对顺驰的资金链、操作手段和企业道德诟病颇多,去年9月,今年8月,有关顺驰即将崩溃的传言也在房地产圈内散布多时,但孙宏斌却轻松不起来,河北卓达集团发表针对顺驰的抗议书,这对一家受宏观调控影响巨大的公司来说,无疑是个重大的好消息,一直以来。

一家仅有10年历史的公司,何以犯了众怒呢,在这种不利背景下,它又凭什么撞开香港联交所的大门呢。

圈地大跃进

2003年,至今不过10年,1994年在天津成立,时间更是不到1年,顺驰走出天津向全国发展,顺驰的历史并不长。

在进行前期准备的同时,顺驰在天津先后取得静海县的400亩住宅和商业项目、汉沽区贾家园子危房改造项目和武清区泉达路地块等,利用这些资金回笼快的项目为全国化做准备,并加紧调配销售回款。

一个月后,顺驰又在苏州工业园区以5.9亿元取得金鸡湖地块,两个月后,在南京通过拍卖以6.5亿元抢得河西奥体中心地块。

顺驰手中储备的土地面积达到1200万平方米,其中长三角就占了400万平方米,顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公司,经过这种大跃进式的爆发之后,在一年之内,企业的员工也从几百人发展为8000人。

粗略统计,从2003年以来,顺驰用于买地的钱款仅在异地就大约需要60亿元,这引起了外界对其实力、资金链和目的的质疑。

多重质疑

第一个提出对顺驰质疑的是河北卓达集团,它和顺驰一同参加了石家庄009号地块的拍卖,顺驰对这块面积为300亩土地的出价是5.97亿元,平均每亩220万元。

扰乱了区域市场,顺驰严重背离了市场价值规律,而顺驰的成本价达到了每平方米3500元,河北卓达集团总裁杨卓舒在一份致业界倡议书中认为,杨卓舒愤怒地说,在石家庄009号地块所在的区域,商品房超过每平米2400元的都算很高。

他认为各家房地产商对于市场的判断不同,“当地房地产商是用老眼光去看待土地价格,和过去比较,我们看的则是未来,”8月27日,孙宏斌这样回答记者,现在这个项目的运行也证实了顺驰的做法是正确的。

如果说石家庄一事只能说明彼此不同的价值判断令对手发起牢骚的话,那么2003年底顺驰在南京和北京遭遇的则是道德的谴责。

但他认为责任并不在顺驰,孙宏斌承认顺驰的南京地块没有按照初始合同执行,“完成不了拆迁,也要遵守合同,在这种情况下是不是可以协商呢,是否意味着违约,”他认为政府在卖地时就是一个土地资源的供应者。

北京顺驰总经理陶琴对这件事的回答是“双方都是按照合同协商解决的”。

最危险的时候

更是点中了顺驰的要害,顺驰成了房地产圈内问题最多的公司,无论如何,这几番质疑下来,而对顺驰资金链的质疑。

孙宏斌第一句话就说“最难受的还是钱”,”孙宏斌说,8月初,在博鳌论坛上作演讲,结果引起场下大笑,“背了这么多土地走过来,当然有困难。

顺驰中国总裁张伟表示,顺驰出的钱并不多,获得这么多土地,像天津市政这样的合作伙伴放在顺驰的钱有10亿元之多,天津顺驰为各地输出的资金不到10亿元,大部分钱来自合作伙伴、银行以及去年40亿元的项目回款。

不能简单将所有的土地款相加,有一部分土地到明年乃至后年才需要付土地款,孙宏斌表示正在与嘉里投资等合作方洽谈,孙宏斌强调,除了天津信托、天津日报、摩根基金、津滨发展之外,同时,根据协议。

但资金链问题还是曾经令孙宏斌惊出一身冷汗,今年4月27日,他突然听到上层要求银行停止放贷的消息,而为了领取土地证,顺驰刚刚交了17亿元,形势一下子严峻起来。

从5月开始,顺驰果然感受到了宏观调控的威力,南京、苏州等地的银行出现了惜贷,放款速度迅速减慢。

顺驰在长三角的项目先后有6个开盘,到6月结束,就在那两个月,顺驰的资金调配会改为每两周开一次,顺驰连续做了8笔信托,项目的回款让孙宏斌松了一口气,但形势没有恶化下去,同时,加起来超过5亿元。

同时为今后年度结转了近200亿元的销售额”,顺驰今年1月至4月的项目回款为25.96亿元,内部对此的评估是“在短时间内解决了2004年全年34亿元的总量缺口,今年5月的一份顺驰内部文件表明。

孙宏斌说,对于顺驰而言,最危险的时候已经过去了。

天津的轨迹

回顾顺驰在天津的发展,不过是在天津时所用套路的一种放大与复制,”顺驰中国总裁张伟说,可以明白目前它在全国的扩张,十年来,它一直这样做,“回头想想,每次都像是要出人命似的。

开发顺驰名都,顺驰名都这个项目功不可没,这是顺驰第一次开发的成片项目,都在名都做过,张伟认为顺驰能有今天,他说：“今天在顺驰的骨干,顺驰赶上了好机会,1998年,国家停止福利分房政策,面积为14万平方米,”。

顺驰发觉找合作伙伴共同开发是一条捷径,顺驰引入了天津华厦房地产公司作为合作伙伴,之前顺驰一直替天津华厦销售房屋,这条捷径在日后也被证实屡试不爽,在开发名都二期时,正是从这时候开始。

从开发名都之后,顺驰又开发了世纪城和其他一些小项目,慢慢攒聚自己的实力。

万科和泰达这两家公司都没有看好这两块地,总价1.72亿元,而由于要求一次性交清1.72亿元地款,梅江地块有两块地,很多看好这块地的企业也都退出了竞争。

顺驰的名气在天津市开始大起来,天津市工行替顺驰担保,当时天津顺驰置业公司将资金调集到开发公司,张伟回忆说,最后拿下了梅江地块,在庆祝会上,孙宏斌甚至激动地哭了。

在这块地上,顺驰开发了奠定它在天津房地产市场地位的蓝水项目,即便这个项目的价格每平方米比周围高出600元,也能卖得比较好。

但顺驰打算去开发太阳城项目,这原本是一个没有开发商愿意去的地区,这是一个面积170万平方米的“超级大家伙”,当蓝水项目刚刚有起色时,顺驰太阳城的2400套房子开盘,顺驰又开始瞄上了万松居住区的附近土地,2003年,市场又一次证明了顺驰的眼光。

当时的土地政策也给了顺驰机会,“当时的政策允许顺驰可以以小博大,大家都认为我们疯了,但我们都挺过来了,这不仅是顺驰对市场的判断正确,不领土地证就不用交土地出让金,“那时和现在一样,每做一个项目,快完蛋了,”张伟说,他认为,”。

但并不等于赚了一大笔钱,顺驰天津开发了近30个项目,到2002年为止,从1998年到2002年,可以让顺驰像滚雪球似的越滚越大,顺驰的资产总额也还不到10亿元,但这些项目有助于解决现金流。

顺驰一直备受争议,主要与顺驰形成了一套完善的操作方法有关,在这个滚动的过程中,但却至今依然连续成功,这恐怕不能仅仅用运气说明问题。

加快现金流

“最核心的就是土地,关键是如何看待土地的价值,顺驰对土地价值的判断与众不同,”孙宏斌认为这是顺驰每个项目成功的前提。

顺驰北京公司总经理陶琴说,顺驰就派了20多人去调查,主要任务就是研究当地的房地产市场情况,每次准备拿地之前,拿下大兴黄村这块地之前,顺驰下属的每个分公司都设立了一个战略拓展部,顺驰都会派人到现场踩点。

就是因为顺驰置业南京分公司总经理钱刚向总部汇报南京的房地产市场已经严重供不应求,顺驰的另一个部门顺驰置业通过经营中介业务了解市场动态,也可以提供给顺驰大量的土地线索,2003年底,顺驰取得南京河西地块,强烈要求在南京拿地。

“做了规划,但规划还是必须要做,虽然如果拍不上就白规划了,拍地时也是心里有底,下一步就是规划设计,在对地块进行调研之后,这是顺驰不同于其他房地产公司之处,就能判断这块地究竟能出多少房子,”孙宏斌说。

结果顺驰第二批拿地的项目已经开盘,栖霞建设的第一批的项目还没有开盘,栖霞建设和顺驰一同分两批拿地,项目施工也开始招标,从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短,顺驰改为并联的方式,顺驰往往第二天就上报规划,同时开始设计施工图纸,以往房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式,拿到土地之后,2003年,在苏州。

顺驰往往在没有施工许可证的情况下,但顺驰也为速度付出了代价,就让施工队进场施工,“由于速度太快,而北京曾和顺驰一同竞标的房地产商表示,有苏州的房地产企业表示,宁愿承担政府部门的处罚,也要节省项目的周期,整体做得有点糙,”。

顺驰追求速度,顺驰内部有一个说法,这可能就是顺驰最让外界诟病的地方,就是现金流,”为了现金流,可以在合理的范围内延缓支付相关方面的款项,“合理支付延误”,为了保证现金流,但我赚钱的速度快,目标只有一个,客户最合适,孙宏斌说：“我可能少赚一点,利润率低,我的投资回报率就会高,换句话说。

为了良好的现金流,拿更多的地,顺驰盖了那么多房子,却没有一栋自己的办公楼,“机会成本太大了,”孙宏斌说。

正是这种“土地—现金流—土地”的模式,使顺驰获得了不断发展的机会,但是在这三点之间,顺驰必须保证快速而平滑的过渡。

顺驰开始学会不那么一味不顾后果地追求速度,顺驰就在5月中旬在天津天鹅湖召开了600人的中层大会,判断形势,宏观经济形势突变,而不是疯狂拿地,今年4月底,不过,最后决定下半年工作重点就是要“聚焦销售”。

虽然顺驰资金链依然绷得很紧,但孙宏斌并不认为一两个项目的操作不成功就会导致整个资金链断裂,“最多就是少拿一两块地,调一调而已,”。

万通董事局主席冯仑也认为顺驰说到底是一个开发公司,而且每个项目相对独立,“最坏的结果就是收缩,和德隆不同,”。

打破传统思维惯性 破解顺驰迷局。

《安家》??文/刘文斌。

在传统企业看来最重要的东西,而在顺驰视为生命般重要的东西,在传统企业看来,传统企业同样不可思议,在顺驰看来,在顺驰并不重要,在传统企业中却无足轻重,顺驰是一个异类,因为。

破解顺驰迷局

与其说孙宏斌是顺驰的老板不如说他这个精神帝国的教父,原想定的题目是：破解顺驰教,这是一个具有某种神秘色彩的精神帝国,最终还是换成了现在这个题目,这是一个整齐划一的王国,这是一个每一个人都很玩命的公司,这是一个没有考勤要求却可能是北京房企中自觉加班人数最多的企业,种种考虑之后。

谁能读懂顺驰

看过很多关于顺驰的资料均难得其要领,其实,解剖顺驰只需从两个方面入手：一是管理模式,二是扩张模式。

其一,关于顺驰的管理模式。

用“聚焦战略管理体系”指导与规范日常工作,顺驰管理模式同样只有两个关键点：用“核心价值观”统一思想。

顺驰就变得异常强大和可怕,顺驰团队变得令人望而生畏,史玉柱们使用第一种方法即成就了巨人当年的辉煌,500强中大多数企业用第二种方法纵横全球,但当孙宏斌将其两者完美地结合在一起时,变得横扫千军,变得战无不胜。

从这个意义上说孙宏斌已经不是一个企业家,他的管理模式在国外并不新,但在中国肯定是新的,他是一个企业管理大师,至少在中国他甚至可与创造直销模式的史蒂文森相提并论,孙宏斌对于顺驰的全部价值在于,因此可以说,他肯定超越了张瑞敏和他的“老师”柳传志,他将最先进的管理制度（实）与最有效的思想政治工作（虚）完美地结合在了一起,因此,只是大多数人还没有意识到而已。

比如潘石屹之于ＳＯＨＯ中国,同样不能想象没有任志强、张宝全的华远和今典会是什么样子,没有了潘石屹的ＳＯＨＯ会是什么样子,在传统的中国企业中,在崇尚权威的中国企业中,我们不能想象,比如张瑞敏之于海尔,这个企业本身已经成了其领军人物的拟人化表征,一个成功的企业背后必定有一个顶级强人,比如柳传志之于联想。

零风险疾驰

没有了孙宏斌的顺驰一样会高速运转,所以孙宏斌也不再去参加业内的“高峰”会议,也使孙宏斌可以一半时间呆在国外,他为什么不参与企业的“重大会议”,追求“孙化”和“顺驰化”的统一思维标准,因为不需要,他为什么至今没有去看过大兴一号地（顺驰领海）,因为“这些总裁们竟不研究战略而只关心技术问题”,追求“对”的感觉,使顺驰大江南北各个公司整齐划一,但是,所以,你就可以理解,在他的管理哲学中,他的几大“护法”都已经已经变成了他的化身。

在一种全新的机制中,孙宏斌对于今天的顺驰已非至关重要,他个性上的优点和缺点已不能从根本上影响他的企业,唯一能够影响其企业的是他的战略判断。

研究了顺驰之后,研究了顺驰之后,研究了顺驰之后,你会发现：顺驰必须用年轻人,你同样会发现：顺驰已将用年轻人的风险几乎降到零,你还会同意并羡慕于孙宏斌很坚定的一句话：顺驰从来没感到缺少人才。

在我看来,顺驰管理模式的全部精华在于：在企业核心价值观的平台上,在统一战略的构架下,通过体系的内部调整,将每个人的潜力发挥到最大。

其二,关于顺驰的扩张模式。

所以未来的顺驰一定还会以更大的规模更快的速度拿地,更快地扩张,顺驰的战略思路决定了它的行事方式与众不同：传统看来过快扩张是风险,只有可供调配的资金越多,其风险就越小,顺驰玩的是资金调配的游戏,只有永不停息地进行扩张,顺驰的生命力体现在其不断拿地不断扩张的过程中,对于顺驰发生的一切都不能用常规的方式来看,才会越可靠,摊子太大是风险,在顺驰内部,在顺驰模式下则恰恰相反,简单地说,因此,我可以肯定,其财务总监汪浩一定是最重要的角色。

关于顺驰战略问题,维系顺驰精神与管理体系并确保其目标实现的,是孙宏斌及顺驰人时常挂在嘴边的一个词：战略,此文不拟展开。

顺驰又是一个重视管理的企业,顺驰还是一个将文化做实、将战略问题实体化的企业,没有了管理的顺驰可能会与三株、巨人一样早晚出问题,顺驰一切都变了,变得谁也不敢肯定它会失败,顺驰将会成为一头强壮而失控的公牛,变得强大无比,顺驰是苍白而机械的,它是一个精神帝国,变成了中国企业的异数,如果没有了战略,但是因为有了这三大法宝,首先,如果没有核心价值观,其次,同时,后果不堪设想,变成铁板一块。

我相信顺驰不会失败,只有一种可能会导致顺驰失败：大多数的项目都卖不动,也不会失败在高速扩张上,如果说顺驰会失败,顺驰失败的可能性也微乎其微,旗下项目大面积卖不动的可能性似乎并不存在,决不会失败在管理,顺驰的管理是没有问题的,这种可能性不大,而从顺驰人的专业敬业精神这一点来看,顺驰的战略扩张模式也是没有问题的,卖不动到了影响其资金调配的程度,从中国地产的大势看,平心而论,所以,但是,在相对简单的地产开发行业,因此。

顺驰悖论

也不是人为的努力与一流的企业管理可以弥补的,因为一般人买房子的心态与买化妆品和一般消费品毕竟不一样,地产并不是顺驰模式的最佳选择,因为地产产品在终端市场的高价格恰恰不是“人有多大胆地有多大产”能够解决的,笔者一直固执地认为,于是顺驰的问题只剩下一个：它做的是地产。

如果一定要微观到顺驰产品本身的风险分析,顺驰具体项目的风险不是来自于使用青年人的风险,而在于对于产品速度的要求,顺驰的全部矛盾点就完全集中到了两大悖论上：,这只是宏观方面的判断,可以说,于是。

第一个悖论：一方面,地产不是顺驰模式的最佳选择,但是另一方面,又有什么行业比地产更容易在最短时间内以最快的速度完成庞大的积累需求呢。

第二个悖论：一方面微观上对于项目的快速要求可能导致项目本身的仓促与不周,快速恰恰又是顺驰执行其企业扩张战略的核心.,另一方面。

这正是顺驰的可怕之处,顺驰是一个典型的图利型企业类型,也是顺驰令人尊敬之处,会是什么情况,可能会使上述的悖论荡然无存,套用企业管理学的术语,但是它做得如此的彻底而坚决,又是如此的完美而真实,这一切,加之中国现阶段的特殊环境,如此。

对于林溪别墅,何尝不是如此。

寂寞与喧嚣

你也可以相信他的缔造者孙宏斌的言行体现的也是一种简单的真实,说到顺驰目前还是不能绕过孙宏斌,而且变成了一种真实的简单,顺驰将一切变得简单了,如果说顺驰是一个帝国,即使孙宏斌一再声言他对于顺驰并非举足轻重,但又是如此的简单,那么孙就是这个帝国的谛造者,充满着痛苦与浪漫的传奇经历,徘徊于低调与高调间的边缘感受,但是,他是如此的复杂,因而。

却是我见过的企业老总中最真实的人,一个可以将“推迟付地款”与“争取最快开盘回笼资金”作为企业策略而公开的企业领导人,作为传统商人的孙宏斌一定不会是过于真实的,但作为“另类”顺驰的执行董事孙宏斌,不是他有多高尚,而是他无需不真实,想想看,还有什么可以不真实的。

当顺驰放言要在2004年做到100个亿时,人们说孙是疯子,但是我却认为今年的顺驰销售额一定会大大突破100个亿,这是一个很快就可以看到并验证的结果.。

“我有幸生长在中国,100亿非但不是孙的狂言,但我可以相信：那是一个比说“2004年100亿”,反而只是顺驰的一个阶段性目标而已,比说“做全中国绝对第一”更让人瞠目结舌的目标,因为只有今天的中国才会有这种机会,顺驰的真正目标是什么,”孙宏斌从没这么说,我有幸生长在这个建功立业的英雄时代,孙避而不言,但我觉得他会这么想,所以。

孙宏斌,一个寂寞枭雄正在崛起,顺驰,一个意图创造神话的孤独企业才刚刚开启大幕。

让我们去充分想象未来中国地产的大版图吧,因为看来不能不去想象啊。

顺驰的地产极限运动

孙宏斌在管理顺驰期间不少时间呆在美国,这位顺驰的创始人景仰的企业有：戴尔和沃尔玛,但孙宏斌讲了什么,回到顺驰,在那里阅读原版商业书籍并参观一些国际企业,他对战略管理、平衡计分卡、6∑那一套理论给予的评价不高：“它们说出了事实和常识,员工们都了解,老板要开始讲课了,列出了因果关系而已。

也许把家搬过去,要不要做大,你不需要做什么思想工作,”顺驰上海集团公司董事长闵锋说：“这个行动重要不重要,每个人带着这样的使命就去了,也许把孩子也带过去,那意味着他们可能把家搬到那边了,但这已经是顺驰做事的习惯,也不需要掰开揉碎了谈,顺驰的大量人马正在开往全国各地,去那边接受教育,“这个他们都知道,重要,要,这可能就是你人生的转折,”。

在研究城市的经济总量、汇聚能力、人均收入、城市活力之后,他们研究了会上的十个地块,随着长三角战略的部署,闵锋带领50人在上海等地实行考察,无锡进入了他们的视野,在2003年度住交会上,3月25日,他们已经拿下了其中一块。

销售部门研究推广预热方案,研究客户,5点从房管局拿出销售许可证,这个50人的团队在一周内形成了103万平方米的“顺驰天鹅湖”提案,提案中的公寓、花园洋房、小高层和精装修成品房已经错落成型,闵锋以小时来计算无锡项目执行的流程,下一小时就进入实施环节,物业管理部门从客户的角度出发进行评议,研发部门设计方案:工程部门介绍地理状况、对方案提出专业意见,研究产品,首先是一系列分析：研究市场,4点从建委拿出文件,然后所有部门同时参与规划,结合前期考察。

顺驰置业就对北京城南市场作出分析报告,报告涉及包括营销、成本、目标客户分析、产品定位等内容,他们已经做了近半年的市场调查,当顺驰决定拿下大兴黄庄的地块时,5个月前。

同时,他们的合作者也在提前进行项目论证,包括广告公司对强效点、设计院对景观进行了规划。

却突然跳出来一个问题：领海的目标客户会受到北京五环收费的影响,当他们以9.05亿元拿下大兴黄庄地块时,他们做出了一个大胆的预测：北京将会在领海进入销售前取消五环收费,实际上北京比此更早就取消了五环收费,他们仍然决定拿下大兴地块,这会影响领海的销售进度,但是在研发部的报告中,报告指出,研发部对整个城市交通状况进行了评估,在评估后,我们没考虑10亿以下的价格,五环收费对中等偏上客户群的购买心理造成了浅层影响,甚至有同行认为顺驰会放弃这个项目,这个价格低于我们的预期,”顺驰北京公司副总经理杨庆允说,这是一个阴影,“实际上,但在深入分析这个不利因素时,12月8日,引起了业界的一片唏嘘,大部分人认为他们为冒进的态度支付了过高的成本,“我们准备得很充分,70%的工作已经做完了,”。

“我们并非像外界传说的那样不顾一切拿地,实际上,我们放弃的土地更多,这块地的成本虽然比较高,但同时我们也取得了2年的付款期限,它有很好的品质,”。

地产血液

如果你能做到连贯和精确,那么就非常有利可图。

你可以让钱转动得更快,你有能力赚得更多,假如你能准确控制项目进度和资金运用,这意味着你可以节省资金,换句话说。

领海项目的总地款是9.05亿,开盘前只要付30%,它完全可以支付第二期地款和领海的1亿银行贷款,因为项目快速开盘后,领海的销售回款进入集团财务后,截至11月销售回款已经5亿多,开盘前,每个月的销售额就有1个亿,顺驰投入了2.7亿的地款以及工程款一共3亿多,以顺驰领海为例,就需要从口袋里拿出9.05亿了,年底再付30%,如果项目慢慢吞吞,立即用来支持下一个项目的开发,余下的在第二年付清,而实际情形并非如此,实际上。

他们都能用客户的钱来做生意,戴尔公司的“直销”和它有什么相似之处呢,戴尔公司的经理人员总是在尝试如何能使顾客更方便、更省钱,他们接受客户的预付款,通过精湛的服务来让利给客户,甚至他们也学到了戴尔的精髓,简单地说就是客户买到房屋的增值潜力,这种思想遍布在公司的每个部门,我们也许能发现孙宏斌在房地产业模仿了他所喜欢的戴尔模式,他们都能准确计算和一致行动,首先,其次,而这笔款项能保证资金成本方面的隐形优势,在顺驰的全国机构中也出现了类似的意识,他们的词汇是“价值价格比”。

制造出高附加值的产品可能是一个设计上的挑战,也可能是一个制造和营销上的挑战,顺驰每平方米获得了500元左右的利润,而客户目前已经有了1000元左右的增值,房屋的价值是一个综合理解,“价值价格比”不同于戴尔电脑的“性能价格比”,你可以说那是体验、生活方式、附加值等等不能确定的东西,在蓝水假期项目中,但它的确存在。

沃尔玛一心一意向消费者快速供应商品的同时,孙宏斌的房地产帝国还移植了沃尔玛的基因,预售制度能够使开发商合法地占用消费者交付的房款,沃尔玛是怎么赚钱的,从而合理占用供应商的资金并能够达成同盟,还能利用广告、工程部门为开发商进行垫资,回忆一下,它占据了市场上的有利形势,房地产业也能如此。

“所有项目的资金安排都必须十分严谨,财务总监每天都在查对资金,每个项目都落实考核指标体系,研判下一个24小时的情况,他的职责实际上是以时间换空间,唯有如此才能让公司良性运转,你要密切观察什么时候开盘,什么时候拿贷款,什么时候收回款项,何时清盘,规划和时间表十分严密,”。

因此“时间节点”就成为顺驰的一个重要经营指标,在顺驰整个组织结构里,一个项目最困难的阶段是开盘前夕,地款、配套费、工程款等需要支付,却没有相应的资金收入,此间大量的支付款项是考验地产企业现金流的关键时刻,提到这个名词,大家都会不寒而栗,没有比这个东西更重要的事情。

随着下半年大量新项目开盘销售,但由于顺驰前几年的项目储备充分,2004年上半年,而且能保证新土地的获取,顺驰大部分新项目都未达到“正”现金流,库存项目的销售为付款提供了充分支持,顺驰天津市内的太阳城、北岸华庭、城市系列、半岛系列、蓝色板块,以及区县众多项目等,月销售额达7亿元左右,不仅支付土地款绰绰有余。

行动的秘密

时间节点至关重要,但你怎么保证它能完成。

战略执行是比战略制定更重要的法宝,战略执行往往比战略制定更为困难,而是因为战略执行得不好,他认为大多数公司的失败不是因为战略制定得不好,在孙宏斌创建的“行动纲领”里。

聚焦战略表现出来强劲的执行力。

投资公司2002年要完成8个亿,各个公司在2002年都有了指标,全集团的发展、建设、投资、置业加起来才7个亿,而2001年,考核6个亿,这和薪酬挂钩,那时蓝水假期每平方米4000元的房价在天津已经很高,一些人听到价格就问,啊,是不是镶金边了。

蓝水假期开盘销售114套后,最差的月份只卖了8套,就陷入低谷没有起色,大家明白,如果蓝水没有突破,完成任务就很困难。

湖景出现时会在一片工地和废料堆中,6月15日蓝水假期中的湖景会出现在小区中心,但这就会错过最佳销售期,根据计划,就必须完全打乱计划,要想在湖景出现的同时解决施工干扰,这个事件是顺驰投资是否能够带动销售走出低谷的转折点,可是现实较复杂：按照常规进度,堆料场要清除干净,管道必须下去,而这些问题要等到年底才能完成。

而事先必须把管道埋下去,放眼望去,方案超乎常规：把堆料场搁在远处,施工方坚决反对把堆料场放到远处,根据聚焦战略,大家唯一讨论的就是按时把湖拿下来,同时保证整体进度,这带来一系列操作上变化,每个部门的领导就天天在湖边,为这个开会,其结果是要在这个阶段销售时,看到的是漂亮的湖景。

湖景出现了,当销售曲线出现了一个61套/月时,大家都兴奋起来,无疑他们发现了新的增长势头。

从战略看,顺驰采取了一个原则：从施工看,在判断标准上,搁这儿合理,搁那儿合理,如果每一行动单元都以此为标准,那么你必须选择适应战略的所有行动,战略就会形成聚焦效果,这是顺驰人使用的共同语言。

聚焦战略使研发、工程、开发、销售、运营、财务能够迅速凝聚力量做好市场进入准备,在计划进入北京市场时,通过“聚焦销售”,在宏观调控时,平稳地度过了资金压力比较大的时段。

孙宏斌

人物信息

姓名：孙宏斌

性别：男

国籍：中国

出生：1963

籍贯：山西临邑

学历：硕士

毕业院校：清华大学

供职机构：顺驰地产

当前职务：董事长

孙宏斌简介

在过去的两年中纳税都超过1亿元,如今已经在天津房产二级市场中占到了30％的份额,集团去年销售额15亿元（2001：9亿元）,孙宏斌来到联想集团工作,孙宏斌创建了一个房产代理公司,1994年,1996年,占到一级市场15％的市场份额,顺驰集团开始开发房地产,硕士毕业后,并逐渐成为当地绝对的“大哥大”,并逐渐在北京和上海开设了分支机构,共有3500名员工。

孙宏斌：一个被认为企图背判联想谋划造反的人。

中国企业家 刘建强。

孙宏斌被判刑入狱,孙宏斌被认为有从联想独立出去的企图,孙宏斌从清华大学硕士毕业进入联想,1988年,1990年,其时,在极短的时间里,很快成为联想企业发展部主管,柳传志从香港联想飞回,杨元庆是联想一名工程师,郭为是联想公关部主任,分管联想北京以外的所有业务。

孙本人绝不愿意将它提起,如果不是因为上市需要给投资者一个交代,这段经历给孙宏斌带来的伤害无疑是巨大的。

道歉

但是你可以告诉别人你是我朋友,孙宏斌表示希望能跟柳传志成为朋友,柳传志说：“我从来不说谁是我的朋友,”。

柳传志从香港飞回

1990年初甚至更早些,有关孙宏斌的传闻就开始不断进入身在香港的柳传志的耳朵。

孙宏斌权力太大,结党营私,孙宏斌要从联想独立出去,联想要失控。

……

业务进展不顺利,事情并不像想象的那样糟,香港联想电脑有限公司初创不久,柳传志长驻香港督战,后方的不祥传闻让他如坐针毡,或者。

清华大学研究生毕业后进入联想,这样的提升在当时的联想确属破格,全权负责联想北京以外地区的业务,孙宏斌,一个浓眉大眼的山西小伙子,不到两年就被提拔为企业发展部主管,他会背叛。

你看不到头,“看不到头”,“你做科研能看到头,但是你要是下海做生意,”孙宏斌进入联想的初衷与当初柳传志下海时的想法不谋而合,就是高级工程师、教授,能看到你六十岁是什么样子,前面都是未知的,挑战要大得多,但是,此时想起来更像是谶语。

柳传志决定回北京

西山会议

1925年国民党的西山会议开除了李大钊、毛泽东等人的国民党党籍,柳传志在西山宾馆召开联想高层会议,1990年,取消了他们中央执行委员会委员的职务,主要目的是把孙宏斌从企业发展部主管的位置上调开。

这两次会议风马牛不相及,在这次会议上,柳传志再一次充分体现了他的政治家潜质,但是如果抛开性质不谈,它们确实有相像的地方,而且。

“孙宏斌努力想形成企业体外的循环,不在监控之下进行他们的运作,他们说这种运作的成果还是会归到企业旗下,但是在我们是不允许的,柳传志认为孙宏斌的问题确实严重,至于是不是真的像他们所说会归到企业,经过调查,独立倾向明显,已经有财务失控的问题,这不好讲,因为他们成立了一个集体（坏的词就叫‘帮’）,外地分公司的人都由他来选拔由他来负责,这种做法很危险,”。

对我们不信任的原因还是觉得我们太强势了,柳传志对此不置可否：他当时惟一的想法就是孙宏斌必须离开现在的位置,但是活儿还是干得挺好的,按照柳传志的定性,或者太独立了,“柳总当时还去了分公司了解情况,权力太大了,回来后感觉管理挺好的,有点控制不了,孙宏斌手下的人都很年轻,铁板一块,非常抱团儿,有“帮会”的嫌疑,我记得是去过长沙,”多年以后。

柳传志给他介绍说：“这就是孙宏斌,”孙宏斌说,一种是可以带领一批人干成一件事,柳传志说：“人才分三种,孙宏斌就属于第三种人,第三种人很少,”胡昭广对孙说：“现在就缺这样的年轻人,一种是自己可以干成一件事,”孙宏斌回忆,时任中关村管委会主任的胡昭广也参加了那次会议,在那次会议上,第三种是能审时度势,“柳总给予了我很高的评价,年轻人就得有闯劲儿,这当然只是第一步,能一眼看到底,”。

柳传志开始讲孙宏斌管理中的“帮会”问题,“我们准备把孙宏斌调到一个更重要的位置上去,接着,这时候,气氛严肃起来,由他担任业务部总经理,”。

正面冲突

他很愿意提到柳传志对自己的“赞赏”,不论孙宏斌对来自柳传志的表扬当时如何反应,很重要,这种矛盾很有意味,你可以感觉到柳传志的正面评价对一个联想员工是多么重要,孙宏斌也试图以此证明他当时并无“反心”,至少多年以后,他也知道那是“缓兵之计”,但是,他说：“当时业务部比企业发展部的位置要高很多,”而且,同时,许多年过去。

以致他不愿承认入狱之前的孙宏斌,”或许是孙宏斌事件给柳传志刺激太大,柳传志说：“1995年以前我对孙宏斌谈不上好感,对他有好感是1995年以后。

孙宏斌没有参加：“我忘了我为什么没在会上,肯定了孙宏斌及其下属的能力与成绩之后,西山会议之后,柳传志召集企业发展部人员开会,再次批评他们中存在“帮会”成分,奇怪的是,”。

柳传志还在不断解释,”发展部的人起来与柳传志辩论,“柳总,我们不是‘帮会’,我们是现代化管理,孙宏斌说,开始,但是他发现自己的声音已经被淹没在年轻人的吵嚷中。

”应该把这看作是柳传志给孙宏斌的一次机会,孙宏斌不同意,孙宏斌的态度都很坚决：不同意,这还不是惟一的一次,孙宏斌说,柳传志说：“小孙你是要我还是要这几个‘青瓜蛋子’,最后一次,类似的谈话进行过几次,柳传志事后找到他,不欢而散,可以想象,会议戛然而止,让他把这几个吵得凶的下属开除,你随后会看到。

不是他们不能开除,开除他们的理由不充分,是不能因为这件事就开除：只是给你提了点儿意见嘛,“我要‘青瓜蛋子’,”孙宏斌说,“柳总,这么做,我在这个部门还有什么威信,”。

孙宏斌的业务部总经理一职还没有任命—可能就是这时候,柳传志开始觉得“已经用不着了”,他或许已经在考虑司法部门的介入。

爆发

北大芍园餐厅,发展部的“青瓜蛋子”们正在这里吃饭。

孙宏斌说,”孙宏斌说,大家的情绪都很激动,“卷款逃走”之类的话他手下很多人在很多地方都说过,”孙宏斌回忆,提到“当时在孙宏斌的团队中有一些人存在着更为严重的问题,“我没有说,在联想最近作出的《联想就孙宏斌事件的说明》里,“我当然也有情绪,说得特别激烈,大家都年轻,他们放言要将公司的款卷走”,饭局变成了控诉会,遇事不太理智,当时,在芍园餐厅也说了。

柳传志决定再跟孙宏斌谈最后一次,柳传志说自己和孙宏斌都是能力强的人,柳传志和孙宏斌在屋里谈,“只有孙宏斌能写得出来”,”这是柳传志给出的最后一个机会,柳传志提到发展部内部的小报,说孙宏斌发表在上面的《统一思想,他领导不了孙宏斌,孙宏斌再次拒绝了,认清形势》一文写得好,可以自己从头再干,第二天孙宏斌就“失去了自由”,发展部的人都跟过来,你自己去干,“不必了柳总,“咱们好合好散,联想的分公司你随便挑一个,这次愤怒的聚会被传了出去,在外边等,接着,我才26岁,”。

柳传志肯定已经做好了两手准备,因为第二天,孙宏斌就被“保护”起来了。

我从清华走路到公司,我当时住在清华,柳总召集企业发展部开会,宣布他自己担任企业发展部经理,“出事那天我印象特别深,早上,会开完,就把我软禁在西山宾馆的小楼里,”。

看你出这事还能吃能睡,其中一个人跟我说,后来那几个人对我都挺好的,“有一堆人”在西山宾馆看着他,每天晚上床边坐两个人看着我,我每天都呼呼大睡,据孙宏斌说,看来还真是个人物,“我睡觉的时候,怕我自杀什么的,”。

“不睡觉能干什么呢,”孙宏斌说。

监狱

过一天跟过一年一样,但每一天都是一样的,“我在那里面（看守所和监狱）度日如年,度日如年,但是又度年如日,度年如日,因为每一天都很长,这个故事越到后来越像一部落入俗套的小说：主人公历尽磨难然后雄风重振,高度统一了,”。

这个经历让我想得更开了,不较劲了,不跟自己较劲,也不跟别人较劲了,我想的是,“你想的只是一个方面,孙宏斌甚至都不愿意承认自己“感到委屈”,从孙宏斌身上看不出来坐过监狱的痕迹,要是没有这个经历的话,按常理,如果他真的认为自己没有罪,这件事一定会给他带来伤害,我可能也就没有今天,心胸更宽了,我是说,”。

孙宏斌说,态度还很积极,年轻人能这样很不容易,柳传志对出狱后的孙宏斌的评价是准确的：“坐了4年牢,那么应该说,如果这不是自我安慰,还没有沉沦,当初他和柳传志换个位置,他也可能会那么做,”。

我说肯定是,他说你肯定说的不是实话,有朋友问孙宏斌：你跟柳传志用的是不是缓兵之计,让我们再回到“道歉”那一节,那天晚上,与柳传志分手后,“我说不是,我说不是,他说你跟我说实话。

还有什么事化不开呢,但是如果你能把这件事情化得开的话,我知道我就永远没戏了,这辈子就永远没戏了,这件事如果我想不开,那谁也不敢跟你打交道了,“为什么呢,如果真是什么缓兵之计,如果我真是以后再怎么着的话,我出来以后拎着刀子要把柳传志怎么样了,所以我必须这样做,有了这种心态,做事就一定是正面的,也不用去假装什么,”。

“我希望我是一个特别正面,特别积极的人,”。

“那是一段痛苦的经历,谁也不愿意经历这种事情,10多年以前,一个沉重的故事,”孙宏斌点燃一根烟,“但是,如果没有这件事,也就没有我和顺驰的现在与未来,”。

孙宏斌披露入狱真相

什么样的新情况、新问题令孙付出了4年牢狱的代价。

他领导的团队管理着当时联想在各地的分公司（见联想《有关孙宏斌事件的说明》）,其管理的业务快速发展,“负责联想集团除北京以外全国各地的业务发展,孙宏斌所在部门在各地建立了12家分公司,1988年,”一年多时间,清华硕士孙宏斌从某科研单位辞职来到联想,使其与其他部门尤其是联想的老同志发生诸多摩擦,后主持企业发展部工作,引起种种担忧。

也确实造成了资金在公司财务体系之外的运行缺乏监督监控的事实（见联想《有关孙宏斌事件的说明》）,使其所管理的业务独立于公司的监控体系之外,长期坐镇香港（为解决香港联想问题）的柳传志回京,“孙宏斌和他的领导团队在管理理念上与集团发生了激烈的冲突,但柳传志发现,乃至发生了严重违反公司规章制度的行为,其中最重要的表现是试图独立掌控资金,1990年二三月,主要目的便是想妥善处理企业发展部的问题,”。

下面人还说了一些更过分的话,他越上进心强,我们越感威胁,控制不住,如果在我的控制之下,还可以,人由他选取,柳传志在会见记者时说,“当时他们成了一个集体,外人看来就是‘帮’,财务上一度失控,当然不行,我对他的了解,大部分是在从香港回来后,当时的局面已经很紧张,”。

“由于难以判明孙宏斌的主观动机,”孙宏斌因此获罪,为了控制事态发展,防止损失,公司采取了果断措施,请示司法机关立案查处。

从某种意义上说,是柳传志造就了我,“柳总在我眼中一直是一个长者、导师,“如果我出来后提着刀到柳总住的楼下转悠,有什么意义呢,”孙宏斌说,你得知道你究竟想要什么,”。

复出后成“地产大鳄”。

2003年,联想对法院出具的意见说,对孙宏斌申请再审的诉求“不持异议”,对法院重审改判“予以尊重”。

“这段痛苦经历使我对人性的认识变得深刻,真正把经历变成财富,“我是顺驰的讲师”,但我必须更多地看到它积极、正面的因素,”孙宏斌说。

把经历变成财富,孙宏斌做到了,这种财富既是数字和物质的,也是精神和理念的。

“地产戴尔”

“戴尔”,“戴尔的销售为什么能够飞快地增长,都是客户预付的,它很多时候的投入都是负的,孙宏斌说出了顺驰在现金流管理上的榜样,”。

见过孙宏斌的人都同意孙是个极富激情的人,没有充足的资金怎么做,顺驰的资金链是否处在随时有可能断裂的危险之中,孙宏斌哪来那么多钱马不停蹄地拿地,做房地产,尤其是在全国做异地拓展,他们都没有这么大刀阔斧,融资渠道比顺驰通畅得多,但是这个转折之后才是观者真正想说的：光有激情是不够的,万科、复地是上市公司。

这是外界的头一号疑问。

顺驰可以先收买方订金,这笔钱都是趴在顺驰的账上的,来为集团沉淀大量资金比如说在二手房交易时,直至交易完成,顺驰的连锁经营业务可以通过提供高附加值的业务品种、建立银行融资渠道等方式。

买到地后尽快开工,一个项目从拿地到开工历时一年、甚至两年并不鲜见,尽快开盘,尽快回款,研发部门必须知道哪个研究院、哪家公司最适合做这个项目的设计,在单个开发项目中行使“现金－现金”的商业模式：买地时推迟首付款时间,也就是说尽量缩短付地款到收房款之间的周期,而顺驰能够把它缩短到三个月,多花的钱通过快速开工、销售就找回来了,拉长后续付款时间,很早我就不允许招标了,孙宏斌对其间的“速度”格外强调：“比如设计环节,那样太慢,直接聘用,”在地产界。

每个分公司利用多项目操作优势,将资金在各项目的付款、开发、贷款和回款之间进行调度,此外。

不仅仅会影响这个项目、这个公司,”比如增加其他项目的回款、调整原来预算中几笔付款的节奏,别的项目可以调剂,这就需要及时对预算体系做一个调整,还可能会影响你的全局,其他城市可以调剂,这个项目不好,如果你手下只有几个项目根本没法调剂,集团财务要有在很短时间内利用创新方案弥补资金缺口的能力,10天内要将原计划付款1．5亿元调整到2．7亿元,这个城市不好,你要把它对未来几个月资金流的影响找出来,”汪浩说,”汪浩说,今年是60个项目,顺驰的预算由半年做一次变为一周调整一次,苏州公司调整土地付款节奏,我们去年是29个项目,它的抗风险能力越强,如果缺口还存在,“这种调剂的前提是,一下子增加1．2亿元,“我的第一个反应就是拿预算出来,房地产企业规模越大,各个城市各个档次都有,会推迟或少拿一两块地,“每发生一个变化,或者把下个月安排几笔贷款提前,“我必须拿出几个解决方案,实行全国化战略后,2004年春节前,看账上有没有这么多钱,没有怎么办,你必须有一定的总量,”。

孙宏斌称,这就是它为什么敢于以去年40亿元的销售回款带动总额为70亿元“圈地计划”的秘密,这也是为什么顺驰的负债率只处于业界平均水平70％左右的原因。

1988年孙宏斌清华大学毕业后加入联想,孙宏斌在天津创建顺驰集团,现为顺驰集团的灵魂人物,1994年,孙宏斌现年40岁,清华大学硕士学位,出生于山西。

资料：联想就“孙宏斌事件”的说明。

负责联想集团除北京以外全国各地的业务发展,他领导的团队管理着当时联想在各地的分公司,孙宏斌在上世纪80年代末90年代初是联想集团职员。

孙宏斌和他领导的团队在管理理念上与集团发生了激烈的冲突,也确实造成了资金在公司财务体系之外的运行缺乏监督监控的事实,使其所管理的业务独立于公司的监控体系之外,当时在孙宏斌的团队中,乃至发生了严重违反公司规章制度的行为,由于难以判明孙宏斌的主观动机,公司采取了果断措施,孙宏斌因挪用公款罪被判处有期徒刑五年,他们放言要将公司的款卷走,其中最重要的表现是试图独立掌控资金,在此期间,而且,有一些人存在着更为严重的问题,这样的行为已处于法律边缘,为了控制事态发展,防止损失,请求司法机关立案查处。

对自己错误的做法有了很好的认识,联想控股旗下子公司与孙宏斌在业务上有很好的合作,公司了解到孙宏斌在服刑期间有着很好的表现,给了积极的扶持和鼓励,目前,我们希望孙宏斌的业务能够得到顺利发展,在孙宏斌出来后初期创业过程中。

对于法院依法“重审改判”,对于孙宏斌申请再审的诉求,事过十几年,联想控股公司“不持异议”,我们认为是国家审判机关独立行使法律职权的行为,我们予以尊重。

孙宏斌VS柳传志：一场你死我活的故事。

博客中国

年轻人走上前台 孙宏斌越位被拘。

对于柳传志来说,柳传志马上快刀斩乱麻,涉世不深、不知江湖险恶的孙宏斌不难对付,一旦确定'不可救药',决不手软。

联想集团的分公司除了听从孙宏斌的管制,联想集团管理层发现他们对于分公司逐渐丧失了'应有的权威',孙宏斌被破格提拔为联想集团企业发展部的经理,他们开始向柳传志报告孙宏斌的情况,分公司的头头脑脑基本上都是孙宏斌任命,孙宏斌在分公司拥有很高的威信,一纸'孙宏斌权力太大,分裂联想,联想要失控,联想的老人们没有过多参与,'的理由将柳传志从香港请回了北京,主管范围就是他在全国各地开辟的18家分公司,他们同时还应该协调好与集团各个部门的关系,1990年,这个过程,因此,但是,从某种意义上来说,后者比前者更重要,然而,最后,结党营私。

发现孙宏斌的事情确实不是'空穴来风'：外地分公司,还有人说希望孙宏斌带领分公司'独立'出去,财务不受集团控制,人由孙宏斌选取,调任业务部任总经理,柳传志回到北京之后马上进行了调查,意识到问题严重性的柳传志马上宣布：孙宏斌调离业务发展部。

如果继续'不识抬举',孙宏斌的下属和柳传志吵了起来,柳传志对孙宏斌和他的团队彻底绝望了,柳传志还是想给孙宏斌最后一次机会,自己有办法让他'成熟'和'聪明'起来,也许将他调到自己的'监控'范围之内,但作为这样的年轻人,对于年轻人,当柳传志调开孙宏斌和业务发展部的员工开会说明情况时,但令柳传志万万没有想到的是,柳传志想到了司法介入,虽然孙宏斌有些失控,按照柳传志当时的想法,深牢大狱能不去就不去,的确是不可多得的人才,再对付也不晚,这时候,但是,有可能会毁了他的一生。

他却有意识地让孙宏斌去开除那几个敢'挑衅'总裁的员工,一句'不同意'让柳传志彻底死了心,柳传志是联想的总裁,他有权力直接开除任何一名不遵守企业规则的员工,让下属无比爱戴的孙宏斌没有让下属失望,但是,然而。

46岁的柳传志对26岁的孙宏斌说：'我们都是能力强的人,柳传志知道是到了该找孙宏斌谈最后一次的时候了,你自己去干'.孙宏斌回答：'不必了柳总,孙宏斌的下属要'卷款逃走'的话越来越多地传到了柳传志的耳朵里,联想的分公司你随便挑一个,在北京西山宾馆的一个房间,'柳传志想了想,我才26岁,结束了这次谈话,我可以从头再干,几天之后,于是,我领导不了你,咱们好合好散。

他决不允许联想在这些事情上承担不必要的'风险'.对于柳传志来说,孙宏斌事件留下的后遗症却使得柳传志十分的被动,这次正好借着这个事件对柳传志提出了'质疑'：究竟提拔这么多年轻人走上领导岗位是利还是弊,联想的老人们本来就对年轻人的'大举入侵'以至于'攻城掠地'郁闷已久,对于柳传志来说,一旦确定'不可救药',柳传志马上快刀斩乱麻,涉世不深、不知江湖险恶的孙宏斌不难对付,联想比天大,决不手软,一方面是没有多少精力和时间在这方面纠缠,另外一方面,但是。

柳传志交给另一个年轻人郭为去解决,几乎成了柳传志和年轻人'斗争'屡试不爽的一招,收拾孙宏斌留下来的'残局'.年轻人孙宏斌给柳传志出的难题,让年轻人接受考验和磨难,柳传志用行动回答了他们的'质疑'.集团办公室主任郭为马上被柳传志任命为集团公司业务二部的主任经理,非常有意思的是,全面整顿全国的18家分公司。

他向柳传志真诚道歉,柳传志在年轻人身上的'用心'可见一斑,孙宏斌刑满释放,孙宏斌成就顺驰地产的同时也成为一位有影响力的企业家,在柳传志的全力帮助下,后来,经过10年的时间。

孙宏斌披露入狱往事：联想就孙宏斌事件的说明。

是联想集团职员,他领导的团队管理着当时联想在各地的分公司,负责联想集团除北京以外全国各地的业务发展,孙宏斌在上世纪八十年代末九十年代初。

也确实造成了资金在公司财务体系之外的运行缺乏监督监控的事实,孙宏斌和他领导的团队在管理理念上与集团发生了激烈的冲突,使其所管理的业务独立于公司的监控体系之外,当时在孙宏斌的团队中有一些人存在着更为严重的问题,乃至发生了严重违反公司规章制度的行为,由于难以判明孙宏斌的主观动机,孙宏斌因挪用公款罪被判处有期徒刑五年,公司采取了果断措施,他们放言要将公司的款卷走,其中最重要的表现是试图独立掌控资金,在此期间,而且,这样的行为已处于法律边缘,为了控制事态发展,防止损失,请求司法机关立案查处。

在孙宏斌出来后初期创业过程中,我们希望孙宏斌的业务能够得到顺利发展,公司了解到孙宏斌在服刑期间有着很好的表现,目前联想控股旗下子公司与孙宏斌在业务上有很好的合作,对自己错误的做法有了很好的认识,给了积极的扶持和鼓励。

对于法院依法重审改判,对于孙宏斌申请再审的诉求,事过十几年,联想控股公司不持异议,我们认为是国家审判机关独立行使法律职权的行为,我们予以尊重。

淡看生死是非 孙宏斌解密顺驰模式。

中国经营报

做企业的基本问题,企业的基本问题就是优秀的企业文化,第三是战略执行,好的战略执行,第一是企业文化,对的战略,第二是战略,用来检验你做得对不对,第四是以结果为导向,过程是重要的,但结果更重要,结果就是你最终想要的东西,结果就是尺子,简单地说。

照书上的模式做,或者照别人的模式做很可能会出问题,从好企业里面总结出来的模式对你不一定适用,管理是一门实践科学,所有的理论都来源于实践,其他企业做得挺好的模式拿到你的企业来未必好用。

顺驰模式之一：未来导向。

主持人：你做市场判断的基准是什么。

历史不及格也罢,美国的历史总共才200多年,美国是一个未来导向的民族,不要让过去的事情影响了你未来的步伐,怎么会考不及格呢,父亲说：那不是什么好事情,但从来不跟他说那段经历,60多年前的事情都可以不知道,他父亲经历了30年代的大萧条,作者儿子的班上考历史,结果大半不及格,100年前的事情不知道还有什么关系呢,孙宏斌：我常讲一个从《纽约时报》看的故事,当时老师觉得奇怪了,于是让孩子去向父辈们请教过去发生的事,你不一定要知道,他又想,结论是。

往前看,决定未来的不是过去,顺驰是个未来导向的企业,看历史没有意义,什么事情都是往将来看,而是基于两点：一是你现在的状态,二是你现在所做出的决策。

顺驰有过很多成功,顺驰常常说,但必须要归零,如果没归零,成功特别容易成为包袱,要与成功挥手告别,你就必须离开了。

顺驰模式之二：快速运转。

快速开工,快速销售,顺驰没有改变任何规则,这就是“顺驰速度”,快速形成现金流,主持人：你曾说,跟所有开发商采用的是同一种商业模式,惟一的不同就是执行更坚决、行动更快,你们拿一块地在半年前就开始做前期准备,确定市场定位,完成规划方案,这样拿到土地后能节省2～3个月,据说是一旦看准了就立即进入。

但工程一定不能快,该慢的地方一定不能快,我们是该快的地方一定要快,我们的手续办得也特别快,要快办手续,但并不是一味地追求速度,慢做工程,如果地没拿成也只是赔上几百万元的事,还赔得起,孙宏斌：顺驰的速度很快,但能让我们增快速度,我们提前做,像规划方案。

你要在7点钟对方上班之前去的话,还有属于执行技巧的“快”,这样才能快别人一招,可能几个月都见不到人,肯定可以见着人,比如说员工去办一个手续,顺驰的员工就具有这样的特点,对方常常是9点钟就去开会了,你如果9∶30去的话,除了模式使然,一定要真正地去努力,你要把企业的事情当做自己的事情去做。

主持人：很多人担心顺驰的发展速度过快会带来消极作用。

孙宏斌：我还总觉得所有的事情做的太慢呢,做任何事情,顺驰的力度还不够,不止一次,我在会上对员工说,目标已经明确了,你怎么坚决去执行都不为过,一定要坚决、坚定、执着、偏执。

主持人：为什么顺驰做房地产能做出让人摸不透的快速,你是怎么想到这种速度模式的。

房地产的预售制度是件很有趣的事,孙宏斌：顺驰在房地产这个行业为什么快,房地产就能这样,除了房地产外,能先交钱后交货的非常少,就只有网上交易具有这种先交钱后交货的特点,即可以预售,这样能把现金流变得非常快和短,土地可以分期付款,不用一次支付,工程款是陆续投入的,还有一个特点,你看看现在的买卖,就我所知。

再分析该行业的基本特点,就像我所说的任何一个行业的通用商业模式那样,只要还存在预售制度,顺驰就还能这样快速地发展下去,再分析在这种情况下你怎么做才能把企业做快,你就按这样的模式,我告诉你。

主持人：快速成长的企业,往往在管理、人才上都很难跟上,顺驰的情况如何,管理会不会乱。

任何一个快速发展的企业都会经历这样的一个过程,快速发展的企业一定乱,孙宏斌：管理会不会乱,为我们的下一步发展做好准备,这里一定会有骨干员工,这都特别正常,就像我们在北京很快会有5个项目,我告诉你,但我们必须提前准备,这其中就是战略问题。

战略定下来后,顺驰总在不断的调整中,顺驰每个月会有一次汇报会,但要及时地分析客观形势,形势发生特别变化时,结合企业的实际情况不断修正,要不断地修正,战略的思考是个持续的过程,定下的战略是一个基础,具体的目标和方向并不是一成不变的,理解行业的走向,会有紧急的会议。

每个月有3天是集中的汇报会,大家在会上不断地检讨,战略的思考是个持续的过程。

战略就是企业的方向,其实战略是最重要的,很多企业容易陷入具体事务中去。

像前几个月,形势变化时,顺驰的战略每天都在调整。

顺驰模式之三：一个标准。

主持人：文化是最难被理解的,你如何看待。

领导人对形成文化一定要有坚定的认识,孙宏斌：文化就是一种习惯,文化一定是一个标准、一个原则,不仅仅对普通员工,对高层、对有背景的员工、对元老、对亲戚,文化是做企业过程中最难的地方,都应该一样,企业文化就是企业去培养一个好的习惯。

如果不能顺应战略,那肯定不会录用,顺驰的战略就是要走全国,在招聘上,我们有一条是“能否到异地工作”,如果选择了“否”,再有能力的人我们都不要,一定要塑造一个原则。

主持人：一个原则的代价是什么。

那就是不适合顺驰的文化,有的人不愿意吃苦,还有不能做牺牲公司利益的事,我们处理过一些员工,包括副总、执行总裁,他就要走人,孙宏斌：一个好的文化不是适合所有的人。

主持人：你的做法让我想起一个词,“重罪重典”,是这样吧。

孙宏斌：要想形成优秀的企业文化,一定要这样。

顺驰模式之四：放手去干。

主持人：顺驰大量地启动了年轻人,20多岁的骨干和管理者大有人在,不到30岁能支配上亿的资金,你有没有担心他们的经验问题。

孙宏斌：顺驰的员工卖力气、投入、合作、愿意挑战高目标,有了这些,做很多事情,你给他权力就可以了,为什么非要按条条框框来呢,将不好的清除,好的提拔、加强,奖金、薪酬都是倡导文化时所使用的一种形式。

做得好的就给他更大的舞台去发挥,做得不好的就离开,明确地告诉员工,你提倡什么,反对什么,他们自己会成长。

主持人：遇到决策时,谁来拿主意。

而不是某个人的,没人来定,达不成一致的几乎没有,孙宏斌：谁来定,当你的文化能让每个人都发表意见时,基于基本的判断,决策就能成为集体的,在顺驰。

而不是简单地只听上司的,如果做不好责任还在自己,就会促使员工思考该怎么做,你听我(上司)的,其实特简单,就是一个标准,那么。

香港老板都是本事特别大的人,为什么香港的房地产公司到内地来后都没有快速发展起来,底下人基本无需动脑筋,我在思考,后来我明白了。

主持人：早年你在联想时,也是放手让年轻人干,现在和过去有什么不一样吗。

孙宏斌：原来在联想的时候,过去在联想没有做到这点,我曾对底下的人说过,出现任何事情,不要问我就知道我是什么态度,现在在顺驰,算是基本上做到了。

主持人：有不少顺驰的骨干和管理者是从新手开始在你们公司成长起来的,你如此放权,员工也很卖命,晚上和周末加班在顺驰简直是经常现象,我们觉得这不是常态,顺驰的“夜总会”还那么多吗。

要比别人快一倍,所有的代价都会有收获,我一直相信：“所有的收获都会有代价,要想比别人快,而且这种付出与收获不是成正比的,就一定要比别人付出更多,就要比别人多付出一倍多,孙宏斌：其实一个企业和一个人一样,”。

长本事也是一种收获,每个员工都在努力,不干活儿,就不会长力,收获最大的是你自己的,一定要自己让自己努力,收获不仅体现在收入提高上、自己的发展上,我常常和员工说,中国有句俗话叫“出力长力”,不管别人有没有看到。

淡看“生死”是非

主持人：前段时期,有不少媒体认为顺驰高价拿地、贪图快速发展太反常,会因为资金链出问题而死掉,对此不利的舆论你有什么反应,是否感到不安。

开发世纪城时,又有人预言顺驰会死在梅江,还有人预言顺驰会死在太阳城,开发太阳城时,业界预言顺驰会死在世纪城,顺驰在天津时,孙宏斌：这些年,几年前,就不再有人预言顺驰必死了,预言顺驰会死的流言从来没有断过,开发梅江时,后来在天津,反而抢占了天津20%的房地产市场份额,结果顺驰不但没死,跟现在的情形一模一样,都说顺驰要完了。

就会知道没问题,你们都会相信：顺驰不但不会死,现在也是一样,只要大家看看顺驰的财务,要是把顺驰的运行思路和流程看清楚了,而且还在快速发展。

他认为顺驰的发展可能会出现问题,地产界也有不少同行认为顺驰会死掉,你曾公开宣称要达到100亿销售额,要是达到这个销售额,就会是事实上的房地产老大,轻者说顺驰的经营风险太大,主持人：除了媒体,你的这个目标,不止一次遭到万科王石的质疑,你怎么看待。

外界的误解反而使顺驰人更加团结,孙宏斌：外界对顺驰的误解很多,我们的员工更会有战无不胜的士气,当初那么大的困难都挺过来了,还有什么困难可怕,整个民族更容易团结起来一样,不管外界如何说,等误解过去后,我就在大会上对员工讲,顺驰一定要在狂风暴雨中更加强大,事实上,就像一个国家遇到外来侵扰时。

而是要学习万科的一些东西,虽然我们已经在部分城市与万科正面交锋了,不要和万科竞争,但我不想把万科放在竞争的对立面,比如天津、无锡等城市我们和万科都有项目在开发,我告诉员工,在无锡开会时。

主持人：媒体对顺驰“生死”质疑之声对你企业的负面影响大吗。

如果银监会和政府觉得企业出了问题,但媒体会影响到银监会,最后阶段才会体现到资金上,他们如果相信顺驰没问题,影响到政府,媒体报道本身不会对企业有什么直接危害,所以我们只需要告诉银行和政府顺驰的基本情况,那才是真的出了问题,那一定就没问题,资金只是表象,孙宏斌：其实一个企业的风险主要来自系统风险。

可能会受到什么影响,凡是可能受到影响的,当初有对顺驰的负面传闻,我们的办法是,召开紧急会议逐一分析,与我们楼盘相关的政府、银行在听到这种谣传后,我们该如何去做解释工作。

主持人：高价拿地是大家对你最大的质疑因素,有人说孙宏斌疯了,你怎么看待大家的反应。

孙宏斌：我们拿的地块虽然价格较高,但都是市场价,而且我并不认为买价贵了。

判断贵还是不贵,贵还是不贵,不贵,今年拿地是100万元,必须是基于未来的判断,比如说去年拿地是99万元,大家都说贵的不得了,我们拿的地很多都是最贵的,结果我们花了101万元,这块地会达到150万元,不是和过去比,因为我们判断,而是和未来比较,早期在天津开发房地产时,但我们不以为然,一年后。

有一年还有传言说孙宏斌跑人了,舆论也是都说顺驰这样会死,顺驰还是这样高速发展起来了,1998年有一年时间我们都没能从银行贷到款,都被人认为价格拿贵了,天津的很多地都是这样拿的,和后来在北京等其他地方拿地一样,但挺过来了。

现在太阳城的房价在4000元/平方米左右,而那时天津的房价也就2000多元,后来天津的房价涨上去了,太阳城当年180万平方米,买地的价格加上其他的成本就超过了2600元/平方米,很多开发商都不认同这个价钱,因为他们跟过去比。

八卦孙宏斌

柳传志是当年把你送进监狱的人,你怎么评价他。

他身上有三点是我钦佩的：一、强烈的使命感和责任感,三、宽阔的胸怀和度量,老柳是对我影响最大的人,二、遇事坚决,果断。

牢狱生涯给你留下什么启迪。

要面对现实,一定要面对现实,我坚信还有机会,还能从头儿再来,我那时想得最多的就是,如何把坏事变成好事。

你怎么理解“企业家”。

处于比较动荡的状态,愿意承担风险,你才会有收获。

喜欢在什么地方做生意。

我个人还是最喜欢在北京、上海做生意,做生意的关键还在于选择好合作伙伴。

既然喜欢北京,当年为什么选择天津。

当时的情形非今日可比。

孙宏斌

顺驰中国控股有限公司大股东。

1963年生于山西临猗,1988年,毕业后到美国哈佛大学研读了两个月的管理课程,从清华大学硕士毕业进入联想,很快成为联想企业发展部主管,分管联想北京以外的所有业务。

1996年,在天津创建顺驰集团开始开发房地产。

2004年,以13亿元的个人财富列2003年“胡润制造：中国内地百富榜”第95位。

主持人的话：新规则的拥趸者与旧秩序的颠覆者。

顺驰这个企业,顺驰则仅仅用了10年,是在孙宏斌的带领下、以短跑冲刺的速度前行着,迅速勾勒出横跨19个城市的全国扩张版图,万科勾画这样的版图用了整整20年,这个原本专注天津一地开发的企业都以看似疯狂的举动连连夺标,并派出一个个小分队以令人称奇的速度推动项目进入开发期,老孙没做任何解释,在多个城市举办的土地拍卖会上,面对群雄的质疑,但紧跟着,他以一连串儿的动作让同行们领略了何为“动物凶猛”,跻身全国性大地产商之列。

也让宝座上的老大感到不安,但孙的行为也让很多奋进的企业感到振奋,在不久前举办的博鳌地产论坛上出现了群雄“围剿”孙宏斌的一幕,招致了很多敌对者,他在各城市拿的地很多是人家本土地产商嘴边的肉,也出现了当孙宏斌表露“在狂风暴雨中长成参天大树”的志向时那雷鸣般的掌声,孙的“凶猛”,他的100亿首先刺痛了很多默默觊觎“第一房企”宝座的同行,他按照政府制定的规则堂而皇之地动了人家的奶酪,他们看到了“鲤鱼跳龙门”的可能性,感受到了做一个秩序颠覆者的快意,所以。

在很多人看来,孙宏斌像一个“刀尖上的舞者”,他自己却把那些让看客们心跳的动作视作寻常之举,他说做地产的10年都是这样过来的。

“应该告诉他不要把长跑当作短跑”,昔日的领导柳传志在与记者的一次短暂会晤中语重心长地告诫。

把顺驰这匹黑骏马领上康庄大道的孙宏斌也意识到了这一点,近期他卸去了在顺驰的一切职务,也许,将一个年轻的团队推到前台,自己则以纯粹的大股东的身份监督公司业务。

“在掌声最热烈的时候,舞者戛然而止”,无论孙宏斌这个人,还是他创建的商业模式,似乎都有一股神奇的魔力,耐人寻味。

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