典型房企种拿地模式总结

旅游地产拿地

典型房企8种拿地模式总结。

日期： 10:52:09 浏览次数：。

~楼市限购、限贷款等,部分购房需求被抑制,销售增速放缓,房企回款压力增大。

~房企融资渠道持续收紧。

~房企合作拿地力度加大,各企业权益比例有所下降。

~房企收并购标的企业呈现多元化,另一方面也为企业多元化发展提供了试水平台和资源支持,多元化收并购一方面有利于企业获取优质土地资源,纷纷通过创造概念和创新商业模式的方法拿地,如旧改、文旅、物流等。

以下是当下主流的8种拿地模式,虽各有优劣,但都有一个共同点：帮助政府解决难题（持续性的收入和政绩）,从而实现企业和政府的双赢。

一:地产?商旅文产业。

?代表企业1、万达：以“文旅”聚势,以“商业”增值,拉动消费,促进就业,提振经济,满足政绩,从而低价拿地。

万达优势:

~强大的招商能力（5000+商家储备）、订单式地产模式和资源整合能力,最快18个月实现万达广场开业。

~文旅板块丰富,通过文旅带动休闲、娱乐等产业发展,聚势同时产生大量就业岗位,最终拉升周边地价;。

~低价拿地,房地产反哺商业、文旅产业。

?代表企业2、华侨城：文化内涵培养（包装当地生态景观）+旅游推销+低价拿地+深耕旅游+住宅开发+地价升值。

成功关键：拉动消费,提振经济,提供就业,满足政府政绩要求。

二:地产?智慧产业

?代表企业 世茂地产：产业集聚（产业升级）+智慧应用+新城开发。

成功关键：积极推动城市产业结构调整,深受地方政府欢迎。

三:地产?养老养生产业。

代表企业 保利地产：三甲医院（养老联盟）+专业养老公司（养老服务,一地入会多地养老）+养老地产（住宅+配套、产权长期租赁式持有）。

打造三位一体的养老模式 — “机构养老、居家养老、社区养老”。

成功关键：国家对养老产业的大力支持。

四:地产?产业园

?代表企业 华夏幸福：“产业新城+住宅”。

政府财政收入和区域GDP双提升,打造区域经济发展新引擎,进而政府分配大量园区周边优质低价土地用于建设开发,园区经营与盈利逐步提高,华夏幸福优势：凭借“带不走”的招商能力+“种树式”的产业培育,政府前期零成本零投入。

成功关键：政府前期零投入却可以获得收益。

五:地产?第一高楼经济。

?代表企业 绿地：摩天经济学（售租结合,确保2~3年回本）+配送住宅用地（容许参与旧城改造和综合体开发）。

建好的办公楼、住宅售卖以回笼资金,以此资金再建其他超高层,操作模式：“滚动投资” — 建筑商垫资15%,持有的酒店、商场等物业做抵押贷款,实现“摩天经济”的可持续发展。

成功关键：“摩天经济”的发展,带动整个区域形象和品质的提升,满足地方政府政绩诉求。

短板：除了北上广深,很多某些城市的办公和商业市场已严重供过于求。

六:地产?为政府做上层设计。

后期低价拍得一级开发的土地,并得到政府返还的一级土地开发成本）成功关键：解决地方财政吃紧问题,?代表企业 碧桂园：大盘造城+一二级联动（前期资助政府一级开发。

七:BT（Build-Transfer建设-回购）模式/交钥匙工程。

政府在一定期限内分批次支付回购款（设施建设成本+融资回报）,中标后进行全项目投资,并在完工后即交给政府,负责某项基础设施的融资、建设,设立项目管理经营公司（项目用地不发生转移登记）,开发商与政府方签约（权益多为50-X：50+X）,以阶段性业主身份投标,承担相应风险。

关于权益分配：可销售物业（如商务公寓和办公物业）销售后按权益比例分配税后利润,不可销售物业（如商业和酒店）由招标人和牵头方（开发）共同持有经营。

项目销售利润的高低及经营性物业收入的好坏直接决定万科从该项目获得的投资收益,双方组建的项目公司负责持有型物业的后续经营管理。

八:联合拿地

定义：超过两个以上的主体共同参与一块土地的招拍挂,一块地就有了两个以上的主人,竞拍成功后。

为什么联合拿地：省钱,省力。

~合作双方“各取取长,优势互补”（与深耕于当地的房企合作能够有效规避市场风险,降低进入门槛）。

~合作双方“锦上添花,资源导入”（此处“资源”指的是非地产行业的特殊产业）。

联合体拿地的具体流程是什么。

以项目公司的名义拿地,提前共同成立项目公司,法律上所有人都隶属于项目公司）,成立项目公司的董事会,有财务总监、有管理层和项目人员,（董事会下边是一个完整的公司架构,1、事前约好。

具体操作：甲方取地后乙方入股项目公司,在拿地后成立新的项目公司、签订补充协议,乙方以股权转让款的方式支付甲方土地款,2、事前未约好,严格来这不叫联合拿地,而叫合作开发。

二者本质差异不大,主要在于资金支付的对象,联合体拿地,一般资金支付给政府。

联合拿地后,怎么分工。

1.最极端,瓜分土地各自开发

《国有土地使用证》规定同证土地使用不可分割,瓜分土地极少出现,因此,联合体只能自行协定,但由于地块所有权归属项目公司,因此,办理用地规划、建设规划等手续时,仍有业务交叉,难以单独进行,因此。

2.合作开发,明确操盘并表问题

1??问：两家上市公司合资成立一个子公司,如何让各自都能合并报表。

不能并表,可通过条款设置各自阶段并表,答：只能合并到控制方/操盘方,非控制方只能分红,如果各方僵持不下。

2??问：合并报表是什么要求。

答：A. 绝对控制：持股比例>50%, 同股同权的情况下,一般会实现会计并表。

B. 相对控制：持股比例<50%,也可以进行会计并表,根据《企业会计准则——第26号》,主要看对目标企业有没有主要控股权（以下情况满足其一即算有控制权）：< p=''>。

①　母公司直接或通过子公司间接持有目标企业半数以上表决权。

②　 母公司直接或通过子公司间接持有目标企业半数以下表决权,但满足以下任何一个条件的：。

a. 通过与目标企业之间的协议,拥有目标企业半数以上的表决权。

b. 根据公司章程或协议,有权决定目标企业的财务和经营政策。

c. 有权任免目标企业的董事会或类似机构的多数成员。

d. 在目标企业的董事会或类似机构占多数表决权。

3??小股操盘模式,以万科为例。

万科小股操盘的灵感以及深刻理解是来自于2013年与铁狮门的合作,合作要点如下：。

（1）经营管理权/控制权：董事会席位应保障万科方有共同控制权（如对方有并表要求除外）,总经理及管理团队为万科方委派。

万科需要短时垫付资金的,如有特殊情况、合作方资金未能及时到位,（2）注册资金以外的其他投入：同股同投,须收取资金占用费/利息（年化利息12%以上）,同步按投资比例收回投资,不为合作方收回投资提供担保或承诺,万科方不垫资。

（3）分红/超额利润分配：除了按照实际投资比例分红,鼓励倾斜分配给万科的超额利润,项目收益超过约定的标准后,增加万科方分红。

或按项目销售金额的一定比例（4%左右）包干,项目公司行政管理费用、营销费用另行据实列支,（4）管理人成本（品牌管理费）：管理人成本不低于项目销售金额的2.5%,可另行商谈收取日常技术支持服务费。