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山西国际能源集团（格盟国际能源）有限公司发展史。

前言

集资办电是中国电力工业发展史上的一次重大改革,它打破了独家办电的垄断格局,而集资办电创建的地方电力企业从诞生起,就受到传统管理体制的种种制约,创业难生存也难。

山西省地方电力公司成立时,省政府授予的职能是:1、负责全省地方电力建设资金的筹集和使用,地方电力公司投资建设10个电厂项目,省地方电力公司成立后,以其行使政府职能的职责要求对地方电力公司代管,地方电力公司作为山西省电力建设投资方代表,并决定“原省电力局农电局与省地方电力公司合并,公司多次在多种场合提出电网与电厂分离、政府职能与企业分离、送电网与配电网分离、电力建设项目与行业主管分离的建议,连自己的独资项目也没有说话权,4、负责国外引进资金和和与外商合资办电厂的管理工作,要求公平公正,同时陆续出台国家电厂燃用地方煤加价、小煤保大电、电力基金还本付息滚动等山西省集资办电政策和国家特许山西省能源基地建设基金,很难做到公平合理,传统管理体制不甘垄断地位的动摇,形成公开公平公正竞争机制,对电力建设基金代收代征,但身为垄断行业既是中央企业又行使政府职能,以致造成公司从成立起,投资不自主、发展受限制,2、负责和参与省营和地县营基建管理和生产监督,破除垄断格局成为公司工作主题之一,对新建项目委托建设经营,同时造成电力资金到位率差、流失严重,促进电力工业健康发展,从成立起就致力维护地方合法权益,真正实现电力为人民、为社会、为经济发展服务,要求理顺电力体制,很少说话算数,项目投产经济效益差、投资者利益德不到保障,主次职能错位、忙于农电管理,保留省农电局的牌子”,3、负责对全省小火电、小水电进行技术业务指导,要求尽快建立社会主义电力市场,仅有资金无实体、生存危机四伏,要话语权、争自主权,使用过程浪费严重,特别是到上世纪九十年代中期。

不能认为这是地方政府的第二管电部门,我们也不能把地方电力公司当成银行,更好地发挥中央、地方、企业多家办电的积极性,如果地方政府把二分钱办电的公司,成立一个独立的电力公司,国家行业管理部门负责人公开表示：“地方政府确定的地方的投资主体,他这个公司也不应具备政府的行政职能,不是第二个管电部门,包括自己办电的资产,他管他的地方资产,从无视到承认地方电力投资主体合法地位及在电力建设中的作用,还有地方管理的农电划在一起,参与项目管理,1996年国家颁布《中华人民共和国电力法》,投资项目试行资本金制度,电力投资体制改革进一步规范化,你管你的中央资产,我们也不应反对,这是一个了不起的进步,就是一个历史唯物主义的转变,要保护好地方投资者和其他投资者的合法权益,作为具体项目的出资人,这是企业行为,对此我们应该支持,当然,以为只要还本付息就行了,应当平等合作,”应当认为。

其中属地方电力公司的装机容量140万千瓦,省属地方水火电装机容量从1988年的17.8万千瓦增加到157.8万千瓦,地方电力公司八年艰难创业,占全省总装机容量近六分之一,占同期地方新增生产能力的60%、占全省新增生产能力的30%,新建、扩建10个电厂项目建成22台大中型发电机组、装机容量324万千瓦,公司八年累计投入电力建设基金31.14亿元,1989—1996年,为日后公司起飞发展奠定了较为扎实的基础,克服生存危机,力争独立自主,增长7.68倍。

也奠定了公司管理输配电企业的基础,奠定了公司大规模经营管理发电企业的基础,管理上市公司的基础,公司和中国华能集团合资建成投产榆社两台10万千瓦机组,并按照投资比例组建较为规范的现代企业---山西华能榆社电力有限责任公司,公司和华北电力集团合资扩建了漳泽电厂二期四台21万千瓦机组,公司管理全省农电坚持为农业、为农村、为农村经济发展服务,奠定了大力推行现代企业制度的基础,地方电力公司利用亚行贷款独资新建柳林电厂两台10万千瓦机组,并共同发起组建山西漳泽电力股份有限公司,1994年中央纪检委常务副书记侯宗宾来山西检查工作称赞这一办法是“标本兼治、指标量化、取得了实效,”连续四年被省政府全省支农先进单位,开始自主独立管理自己的控股电厂,投资建设上百座110千伏、35千伏变电站和近万公里输、配电线路,八年间,在全国率先实行农村分类综合电价办法,减轻农民负担,奠定了资本运营,并决定中断委托建设经营,走出误区,在深交所成功上市。

第二部分：改革发展并购控股经营企业。

(1997----2002)。

把企业经营上升为经营企业,按照《公司法》规范管理企业,改革发展,推行现代企业制度是摆脱计划经济管理企业模式,创立企业管理新机制,办好企业必由之路,促进公司长足发展,建立资本运营、资产经营的市场经济机制。

地方电力公司有了自己控股的上市公司,在项目建设上公司提出投资比例不再做5：5或5：4：1的决策,随即地方电力公司进行第一次资本运营,以柳林电力有限责任公司一台10万千瓦机组资产经过资本运营,公司成功收购了山西通宝能源股份有限公司大部分法人股,柳林电力公司借壳上市,公司新班子自觉遵照《中华人民共和国公司法》提出的“公司要在国家宏观调控下,按照市场需求自主组织生产经营”规范自己,母公司用“确定指标、监督检查、协调服务”的12字工作方针约束,提出用“三个一”方针规范企业,建立简洁明确的经营目标机制,1997年山西省委省政府调整山西省地方电力公司领导班子,成立公司党组,把管理重点放在协调服务上,建立起资本市场融资渠道,总经理自主组班子,即：先选好一个总经理,用现代企业制度科学整合,建立真正适应市场经济的公司制企业,再确定一个利润指标,建立动力、压力并存的激励机制,要么9：1自主建设,控股90%筹建霍州二电厂2X30万千瓦机组项目,特别是政策服务,要么1：9做好服务的原则,建立团结务实的领导集体,后又增加一个高管年薪制,对控股子公司,参股10%参与河曲电厂外送电项目,实行董事会和经理班子一体化,发展自己,不久就和行业主管部门达成协议。

1997到1999年全公司实现利税8亿多元,1998年地方电力公司收回的天桥、朔城、离石等13家发、供电企业有8家亏损企业,收回当年大部分企业扭亏为盈,成为全省利税大户,另一方面对这些企业先后进行公司制改造,企业经营效益十分明显,被省政府列为优势强势企业,亏损面高达61.5%,公司接手后,一方面注入资金1273万元解决急需解决的问题,盈利面从38%增加到77%,山西经济新的增长点。

1999年通过上市公司通宝能源配股融资1.5亿元收购河坡发电公司一期两台5万千瓦机组,又为阳光发电公司二期再建120万千瓦机组备足了资本金,这样不仅通宝能源一举成为拥有140万千瓦机组的实力雄厚的上市公司,2001年通宝能源再获融资资格,资产经营的显著成效促进资本运营发展,一期变现作为扩建二期两台10万千瓦机组资本金,资本运营通过上市公司可以运作,增发新股募资10亿元收购阳光发电公司90%股权,地方电力公司本部把工作重心从企业经营走向经营企业,通宝能源带来好业绩,以400万元转让,获利300多万元,地方电力公司从直接控股到间接控股,河坡扩大再生产,公司将随乡宁县电业局收来的亏损小火电厂注资80万元进行锅炉循环流化床改造后,以存量调整带动增量扩充,不通过也能做。

到上世纪末,地方电力公司先后被国家经贸委、国家计委认定为除央企之外少有的配电企业经营主体和农网改造贷款主体,根据国家统计局、国家经贸委文件被确认为特大型企业,公司拥有33家全资、控股企业,实现了省委领导要地方电力公司“过几年成气候”的希望,大型集团性公司已见雏形,发、配电两极,127亿元总资产,水、火电并举,有产有销,有项目有后劲。

第三部分：科学整合不断创新做强做大。

(2003----2007)。

依靠创新立足,依靠创新扩张,依靠创新发展,山西国际电力集团依靠创新起家,创新企业就是用现代企业制度科学整合企业建立适应社会主义市场经济的现代企业管理机制,创新是企业发展的永恒主题,培养一批管理人才建立一支优秀的企业经营者队伍,把企业做强做大。

2002年下半年整体改制的山西国际电力集团有限公司继续把研究创新作为公司发展的基础课题,在实施“三个一”、“双资双营”之后及时提出:“三个创新”理念,即“体制创新、管理创新、科技创新”,为集团公司长足发展奠定扎实基础。

这一创新性工作从天石电力公司投产2.5万千瓦煤矸石发电机组的生产运行开始试点,到平朔煤矸石电厂两台5万千瓦机组从基建到投产全过程推行,以至到兆光、华光发电公司30万千瓦机组、60万千瓦机组,集团公司率先在全省乃至全国实行新建发电企业“小业主”管理模式,继续实行审批电价的发电企业降低成本的重点转移到人力成本管理上来,筹建近20年的霍州二电厂项目到2002年开工时筹建人员已有60人,集团公司要求以定员30人改制组建为兆光发电公司,他们以29人上岗,从总经理到一般员工,完全依靠协议、合同等契约化管理手段,降低电力成本开始成为发电企业是否有竞争力、能否生存的关键,把2×30万千瓦机组、数千人的建设工地管理的井然有序、日新月异,这一创新性管理不仅降低了新电厂人力资本,又圆满完成了建设二期2×60万千瓦机组工程,到2009年兆光发电公司装机容量达到180万千瓦,成为集团公司最大的控股发电企业,二是子公司层面的管理创新,核心是降低成本,现在已经普遍成为新建电厂管理模式,之后他们在用契约化手段管理生产运行同时,百万千瓦大电厂推广,一个比一个进步,一个比一个成熟,规范的竞价上网临近,规范规则,实行契约化管理,市场价格一路飙升,创新组建精干高效的管理团队,随着电力市场的建立,从开工到投产发电,水资源价格不断上涨,同时为老电厂人浮于事,把生产运行、检修、物资供应以至后勤保障全部市场化运作,创造总工期19个月的全国最好水平,被中国投资协会评为优质工程,签订合同,特别是煤价放开,经过招投标确定“打工者”,冗员众多找到了用武之地。

2006年开工建设的平朔煤矸石发电公司二期工程两台30万千瓦机组是世界上最大的煤矸石发电机组,2004年投资600万元四台30万千瓦机组的8台凝结泵电机改造了4台,2004年和北京京能集团合资建成的漳山发电公司一期两台30万千瓦机组是全国第一个强制空冷机组,改造项目当年开工,在此期间开工和和准备开工的华光发电、漳山二期、兆光二期等项目全部都60万千瓦大型发电机组,二是对正在运行的180万千瓦机组进行脱硫改造,当年降低厂用电就节约成本600万元,一是所有对新建项目全部采用高参数、大容量节水型空冷机组和脱硫设备,也是全国第一个大型煤矸石在综合利用试验项目,脱硫等环保工程一应俱全,技术攻关组为降低厂用电率提出用变频技术控制凝结泵电机节电创新方案,三是发动员工开展技术创新活动,当年就收回全部投资,当年竣工,在阳光发电公司,科技创新以提高能源效率、保护生态环境,实现环保达标,他们经过反复论证试验确定实施步骤,大力推广循环经济为原则。

第四部分：跨国结盟强强联手走向世界。

(2007----至今)。

也是国内大型企业集团实现走向世界、走向国际化的发展方向,建设国际合作大型企业集团走向国际化是实现山西省委、省政府“引进来、走出去”的正确战略部署,国际能源集团与世界500强企业—韩国电力公社、德国德意志银行强强联手,山西国际电力集团从1989年地方电力公司创初时默默无闻,组建山西国际能源集团,保留山西国际电力集团,率先实现了跨国结盟、强强联手,山西地方电力又进入了再跨越发展阶段,走向世界,走向国际化,跨国结盟,共同出资组建中外合资格盟国际能源有限公司,迅速发展成为山西省12家省属特大型企业中最为年轻的企业集团和全国同行业佼佼者之一的同时,狠抓机遇,强强联手,引进境外战略投资者,经历艰难创业、改革发展、科学创新,18年来,名不见经传,适时分立。

1.正在运营的控参股发电企业11户(共计26户),权益容量330.53万千瓦(总计690.74万千瓦),其中柳林电力20万千瓦x100%、河坡发电30万千瓦x85.27%、平朔煤矸石发电10万千瓦x70%、兆光发电60万千瓦x55%、华光发电120万千瓦x50%、天石电力5万千瓦x49%、太原同舟能源2.4万千瓦x50%,漳山发电180万千瓦x45%、华能榆社电力80万千瓦x40%、阳城国际电力210万千瓦x16%、大唐阳城发电120万千瓦x29%;。

权益容量128.4万千瓦(总计194.625万千瓦),其中兆光二期120万千瓦x55%、平朔煤矸石二期60万千瓦x70%、西龙池抽水蓄能电站120万千瓦x17%;,2.在建发电项目3项(共6项)。

3.电网资产、金融资产全部留在山西国际电力集团。

4.其他资产共计16项,属于山西国际能源集团的有常家庄园、五台山龙泉宾馆、国贸办公楼、王府商务楼、北京瑞诚公司、北京中欧兴业公司、房地产公司、山西和顺星光煤电有限公司以及柳林电力、河坡发电两公司授权经营土地权益和山西国际能源集团有限公司注册资本5亿元人民币。

其中电源开发项目23项、总装机容量2103.7万千瓦,5.规划前期项目28项,属于山西国际能源集团13项、装机容量1356.7万千瓦,阳泉、朔州、榆次、柳林、高平共5项污水处理项目全部属于山西国际能源集团,计有瑞光热电60万千瓦、河津二厂120万千瓦、安泽电厂120万千瓦、兴县电厂120万千瓦、屯留古城电厂200万千瓦、高平电厂120万千瓦、翼城电厂120万千瓦、金海洋电厂60万千瓦、盂县电厂200万千瓦、浑源电厂27万千瓦、神池风电厂4.875万千瓦、大同新荣风电厂4.85万千瓦、右玉电厂200万千瓦。

山西星光煤电有限责任公司100%股权账面值13000万元、山西西龙池抽水蓄能电站有限责任公司17%股权账面值10266.12万元、太原同舟能源有限责任公司50.1%股权账面值5000万元、北京兴业投资管理有限公司10%股权账面值100万元,山西瑞光发电有限责任公司100%股权转让价20009.79万元、五台山龙泉宾馆有限责任公司83.23%转让价2074.76万元、山西国际电力集团房地产开发有限责任公司100%股权转让价5338.16万元、山西榆次常家庄园旅游股份有限责任公司57.14%转让价3774万元、山西国际电力集团正阳污水净化有限责任公司51.35%股权转让价2261.42万元、北京瑞诚投资管理有限责任公司50%股权转让价979.89万元,神池、新荣风电前期项目转让价13100.89万元,山西国际电力集团将分立资产分先后两次、用划拨、转让两种方式进行,其中有股权类项目4个,第一次将山西国际电力集团有限公司持有的格盟国际能源有限公司47%的股权(合人民币47亿元)划转至山西国际能源集团有限公司,国贸大楼A座40---42层办公楼(面积5002.39平方米)账面值7406.35万元,王府商务楼A座18层B座17、18层(3280.75平方米)账面值1638.93万元,其中股权类项目6个,由山西国际电力集团有限公司支付的设立山西国际能源集团有限公司时的5亿元注册资本金划归山西国际能源集团有限公司所有,山西国际能源集团有限公司相应增加52亿元所有者权益,山西国际电力集团有限公司相应核减52亿元所有者权益,属于转让资产范围的7项,汽车4辆账面值99.68万元,第二次是依据《合资合同》有关后续项目转让的约定进行,河津二电厂、翼城、浑源、安泽、屯留古城、高平、金海洋、盂县、右玉等9个发电前期项目账面值6396.92万元,有固定资产类项目3个,属于划拨资产范围16项,转让价格47538.91万元,涉及23个项目,账面金额4.39亿元。

2009年合资公司股权结构更趋于合理,8月7日格盟国际能源有限公司全体股东签署股权转让协议,德意志银行在其持有合资公司19%的股权中,将7%的股权转让给日本电源开发株式会社、3%的股权转让给日本中国电力株式会社,日本电源开发株式会社是集团公司10年的合作伙伴,日本电源开发株式会社持股7%,日本中国电力株式会社持股3%,山西国际能源集团继续持股47%,他们在太原设立了办事机构,在技术层面长期为合资公司无偿服务,表明格盟国际能源有限公司和山西国际能源集团有限公司的知名度、诚信度已很快得到国内外同业的认可,韩国电力公社持股34%,是天石电力公司的第二大股东,德意志银行持股9%,标志山西国际能源集团公司走向国际化进程又在大步前进,随着两家新股东加入,并带来新的合作伙伴,在合资公司组建一年多、美国金融海啸影响全球经济危机时,我们又走到了一起,股权转让后,也是合资公司初创前重点洽谈的外商之一,合资公司注册资本仍然为100亿元人民币,股东增加为四国五方。

净资产118.43亿元、比2007年113.11亿元增长4.70%,净资产55.07亿元、比2007年的52.02亿元增长5.86%,评估价格12.78亿元,2009年山西国际能源集团总资产达到287.68亿元、比2007年的198.06亿元增长45.25%,格盟国际能源公司2009年总资产达到253.72亿元、比2007年的192.63亿元增长31.72%,比分立时划拨、转让价9.04亿元溢价率41.37%,经国资委审批、商务厅核准,2009年山西国际能源集团将分立重组时第二次划拨、转让得到的24项资产整体打包依据《合资公司》向格盟国际能源有限公司出售。

20多年发展历程,在不平坦的道路上,山西国际能源集团不断发展,做强做大,形成了山西国际能源集团和格盟国际能源有限公司当前和今后发展的七大板块,山西国际能源集团有限公司按照省委省政府“转型发展、安全发展、和谐发展”的要求,清醒地认清不断发展变化的形势,国家电力体制改革成立五大发电公司,电力企业之间的竞争越来越激烈,过去建了电厂就盈利的时代一去不复返了;煤电价格的不平衡差距加大,使发电企业运营成本持续增高,经营难度越来越大;受金融危机影响,社会用电量低位徘徊,发电企业欲靠增量盈利的期望越来越小;低碳经济时代的到来,对电力企业及前期项目的标准和要求越来越高,20多年的发展历程就是山西地方电力走向国际化的过程,山西国际能源集团有限公司合作伙伴有韩、德、日、美四国7家著名企业和国内8家知名企业,引资额是国际能源集团净资产55.07亿元的159.59%,艰难创业跨越式发展成为控股四国五方股东走向世界的特大型企业集团,“发展是硬道理”、“团结是推动企业持续进步的根本保证”、“和谐是立业之本和发展之基”、“创新是企业发展的永恒动力”、“企业文化建设是集团发展的灵魂”是时间和历史实践证明给与集团公司的启示,提出了坚持以发电产业为中心的多元发展战略,持续扩大煤炭资源,大力发展清洁能源,努力占有水务资源,适度整合旅游资源,即：稳步推进发电产业,回顾这20多年,集团公司经历了上世纪末的世界金融危机又面对本世纪美国金融风暴带来的世界经济危机时,国外引资61.98亿元人民币省外引资46.73亿元,在严峻形势面前,从起初一个被代管、不自主的所谓公司,积极开拓煤层气业,有序开发房地产业。