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对于广大希望通过内部创业线上突破的传统企业而言,风车网经历了仅仅不到2个月时间,风车网是人人网旗下类Pinterest旅游社交网站,从3月20日高调上线,陈晓峰作为原风车网负责人,本文中其内部创业的教训,到5月17日团队解散,曾经从业于百度和人人等多家公司,不仅仅对于互联网从业者有借鉴意义,也有许多值得思考和注意的地方。

离开干了4年的百度,也厌倦了与一群操蛋的PM合作,我厌倦了各种系统架构与协调配合,去年4月份,正如许多百度技术出身的经理一样,因为种种原因,当初也没有想过创业或者内部创业,希望能够做点自己喜欢的事情。

很简单,很多道理很简单,我不是很喜欢写回忆录的人,不打算写流水账记录内部创业的点点滴滴,写些心得,与好朋友一起分享,也是帮自己沉淀。

别先君子后小人

一台系统能够卖到38～45万元,几个创始人开始内讧最终打垮了这家公司：CEO陪电信客户欧洲吃喝嫖赌,兼职做硬件的创始人觉得你们这样搞公司迟早完蛋,做电信设备供应商,CTO觉得他也卖了2台,成本只有2～3万元,不过这些外在因素并没有打垮我们,清华读研究生期间,我和几个朋友一块创业,开始发展还不错,然后很多厂家包括华为也进入这个领域,又不见单子出来,完全可以单独干,赶紧变现退股。

都开始算计和相互算计了,大家都是君子,最后,创业黄了,兄弟见面反目,想想开始一腔热情一起打天下的时候,说了可以不要工资,可以不要Title（职位）,自己掏钱买股份,但是有了一点点起色后。

内部创业的成功率应该没有外部创业高,内部创业,我的建议是：刚开始别太乐观,别太信口头承诺,看着光鲜,有丰富的资源和支撑,但是实际做起来很困难,多争取,多确定下现实的、书面的东西。

内部合作是关键,公司内部创业,这样做一方面底层合作流畅一些,也是最难的地方,一般公司会从各个部门抽调一些人员到这个团队(也有很多是垃圾人员踢到这边的),另一方面也有利于公司文化的传承。

是说给老板听的,各个部门的头都会挖心掏肺地表达：欢迎过来一起抢占互联网的制高点,这个话不是说给你听的,一开始我并没有意识到这里会出问题,俺们兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们,当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行团队的头的时候,不过,其实。

我们产品也想支持,需要老板审批,我给老板写了一个详细的介绍,等到具体合作事情时,一般这样表述：这个事情不是我们的KPI,我们RD支持没有问题,老板总是很官方地回答说：Good point! We will study it,并且和产品部门确认需求,你们需要提前准备全年的计划,其中和我们相关的,不过RD（Research Develop研发工程师）人手不够,但是需要和项目经理商量排期,（好主意,我们将研究看看,）。

可以一开始就把这些资源给沟通好,广告资源每个季度提供多少,系统和技术层面需要提升哪些支持,BD需要做好哪些支持,都是高管直接抓创新项目的前期孵化和资源的协调,所以,在许多公司,如果不行。

开始就小人到底,然后和气共事。

找个靠谱的老板

最有效的还是你的老板,除了过去的资源、新建立的关系,最难配合的,你没有资源,没有人会支持你,能够支持你的,他是否积极帮你寻求资源,你的老板和你风格是否相符,要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理,公司跨部门配合,是否看好这个新方向,虽然比较复杂,但是用心经营还是挺好协调的,还是创业项目,说白了,光靠许诺和忽悠,是否做好了长久的计划和打算,这些都是需要去研究的,那还是算了吧。

既然新的产品方向已经确定,你们这个新产品方向偷的是别人的idea（点子）,产品经理被迫离开前和老板聊了许多次,老板这么对我说：“晓峰,但是后来还是走了,之后,这些我都会安排人去调查,不过我现在太忙,没有时间搞这个事情,你们就full speed ahead（全力投入）,把它做好,”。

这个管理原则老板可以不懂,管理上有个基本的原则：疑人不用,就算怀疑也不要先说出来,调查明白先,但是老板至少应该知道人情世故,从这个时候,我开始对人人网失去信心,属于被蛇咬了一下,用人不疑。

而不是你的用户要什么,这话理论上不一定正确,有一个人人网非常资深的总监,和我一起聊天,她说了一句话,让我有点彻头彻尾醒悟：内部创业,你首先要想清楚老板要什么,但是绝对有现实的意义。

百度文库从2011年3月开始,后来百度还收购了已经发不出工资的番薯网,由于种种原因(新任产品经理的兴趣点、版权问题的困扰),开始做电子付费阅读方向,这个当时我非常反对,不过我4月份就走了,到2012年初也彻底放弃了,团队业务也都解散。

百度老板对文库的希望是什么?对新产品的希望是什么,但是百度游戏的情况又不同了,所以贴吧做打豆豆,搞独家代理做面子、做品牌的事情也违背初衷,是希望你每个月赚20万,还是希望你能够去弥补网页搜索的内容,空间开放平台接入游戏,文库卖书,老板对它的定位是赚点小钱,那么,我们需要想想,答案肯定是后者了,最后都得歇菜。

风车网作为人人网和艺龙合资的项目,我们需要明白董事会需要什么。

宝洁的管理非常出色,艺龙是一家传统的OTA公司,老板以前是宝洁卖卫生巾的(这个不是什么讽刺,我们先来看艺龙,业务真的做得很好),他对蜻蜓的希望只有一个：利用人人网的流量进行产品销售,所以风车下个月就要能赚钱。

前者非常符合艺龙的需求,在艺龙听起来,估计会落得撤掉的下场,我们比较一下同样的产品在糯米网旅游频道和的情况,社交旅游这个概念,估计就和废物差不多,每月能卖2.4～3万间夜房,后者由于腾讯没有投入推广资源,所以。

着急出名(不要听一个人喊的现实主义口号,要看一个人追名逐利的行为),我们再看陈老太太,）” 他着急出产品,这个产品能够自己起来么? “I don’t want money, I want success!（我不要钱,老太太经常说的是我给你导100万人人网核心用户过去,他其实明白社区这个东西需要经营,但是面对从20美元跌到3美元的资本市场压力,我要成功。

善待你的下属

讲清楚风险,要和愿意跟随你的手下在讲清楚机遇的同时,无论是创业还是内部创业,不然失败后,你最大的内疚肯定是对这群跟着你赴汤蹈火的兄弟。

我想我永远记得花3个月组建的30人技术团队,2010年我组建百度日本IS技术团队,最后花3个月时间送走的每一个兄弟姐妹,再花3个月打造成为明星团队,虽然自己尽了最大的力,这是我这辈子最煎熬的时刻,我现在还记得他们每一个人的名字,2010年10月,每一个人的眼神,百度体面地关闭日文业务,有许多同学都是我“忽悠”过去的,但是毕竟我也是泥菩萨,不是因为别的,是因为内疚,因为自己没有和他们说明白风险(或者当时自己没有看到风险)。

我都说了相关的风险,因为2月份是最难找工作的时候,老板突然说要关掉产品,所以对于每一个朋友,风车上线前一个月,还有几个朋友希望过来,和老板争取了3个月的时间,找融资,觉得自己已经能够清楚地看到风险了,到5月份解散的时候,上线产品,该找下家的都已经找到了,后来到人人网,但被我拒绝了,刚过完年,那个时候,我也很郁闷,加上2012年年初,整个IT行业不景气,后来,已经比较平静了。

我对他们每一个人都像朋友,只因为团队需要,希望放弃百度Offer加入风车团队,只因为团队氛围和对产品的认可,有追随我的手下,有追随我的手下,有追随我的手下,有追随我的手下,我也会帮助他们每一个人,就是这些朋友,风车在,降薪加入人人,进入了静安中心的作坊式锅炉房,身兼数职,加班加点,去忍受那复杂的报销制度,恶心的内部推诿,我觉得,人生最大的资产,风车不在了。

朋友说,晓峰你有睡不着的时候吗?我说有啊,他说,流量跌我也睡不着,流量涨我睡不着,最近和朋友聊,是因为那帮追随他的朋友,那些降薪跟着他的朋友,麦帮网的刘建国睡不着,不是这个意思。

活下去是创业的关键

做个产品出来,做产品的,门槛越来越低了,门槛低是互联网的特点,做技术的,做运营的,平时多看业界产品,可以做些服务或者应用出来,开个小店或者做个流量入口,现在创业,自己有什么骨灰级的爱好,多看Techcruch（著名科技博客）,有自己的思路了,复制一个出来,有什么线下资源,但是,进入容易也标志着容易死掉。

估计投资后的问题,可能让你交一些学费后找到方向,你的钱是否可以支撑到那个时候,关注团队的士气和忍耐度,关注用户的留存率,活下去是关键,每一个关键点大概在什么时候,或者你的钱够你试错许多次,仔细地规划你的钱怎么花,估计每个阶段的风险,你得选个靠谱的方向,自己创业,什么时候能够开始有收入,ROI什么时候正向。

内部创业还会面临老板的问题,再好的规划也不管用,搞好向上管理非常重要,那么内部创业,首先是要搞清楚老板到底要什么,公司内部创业,老板或者董事会不支持你了,我觉得我能够在这个方面做得更好,而是老板决策后安排的,如果风车再做二次,选择的方向不是你定的,活下去也是关键,比较麻烦的是,很多时候。

最终选择了亲子方向,觉得对这个方向比较了解,举个例子吧,最近接触了家传统公司,他们董事会希望在互联网行业有所突破,因为老板们都有小孩,也比较有潜力,但做什么、怎么做,他们也不知道。

要搞清楚对方发展的具体情况,如果碰到做这个行业的产品或者运营就更好了,做好这几个切入点的分析(每个节点的规模,然后我再去了解业界的产品、产业链的情况、美国同行的情况,如果让我去做这个项目的CEO,我会了解各个老板的情况,老板希望这个项目解决他什么问题,对于有同类产品的,对于国内没有的产品,是很急躁还是安心发展它,要搞清楚别人为什么不做(多和别人交流,选择几个切入点,了解投资的大概规模,公司对这个项目时间上的期许(说白了,最好,还能画些简单而华丽的主要功能UI设计图出来,首先,大部分都是前者),最后做些用户调研,人力和资本的投入、产出,竞争壁垒),自己为什么还有机会,不要以为自己是独创,你想到的肯定有无数人想到或者试错了)。

符合投入规模),去争取一个你觉得靠谱的方向(符合公司基因,然后找到符合基因的产品负责人、运营负责人和技术负责人,符合市场规律,让他们做好更长期投入的打算,团队组建、文化组建、公司内部关系梳理这些就不讲了,以找投资人的心态和准备,让他们对这个事情信心十足,让他们明白各种风险都是在你的掌控之下,让他们知道每个节点的前景和时间点,争取到成文的支持,开始搞起来,大同小异。

也要做好项目的进展汇报,汇报项目的阶段性进展,大公司里做什么,汇报和感谢内部的支持,让老板知道,汇报业界同类产品的发展,容忍包容自己不能控制的事情,不断地给老板打气,让老板觉得可控,让老板知道你有控制力,让老板愿意割肉,随时汇报遇到的重要问题,分清楚哪些能够控制、哪些不能控制,做好自己能够控制的事情,老板喜欢细节的,做的过程中,也都是做职业经理,让他保持对项目的信心,是大道理,让兄弟部门更加支持,让他们看到业界认可这个方向,比如,需要什么重要资源,描述清楚投入产出,材料准备完善一些,毕竟。

不是为了别的,是为了创业能够活下去。

弥补创业基因不足

只有自己刻骨铭心的失败后才明白这些都是成长的过程,从别人失败的创业中学不到太多有用的东西,失败是必然,失败的企业各有各的不同,注定失败什么的,成功的企业有它的共性,也有人会说为啥失败,我一直认同这样一些道理：创业成功是偶然,很多认识或者不认识的朋友都来安慰我,风车解散消息传出后。

最近和朋友聊到做产品经理的基因问题,也别做老年人的产品,别做相册产品,没有小孩的别做亲子产品,不爱好旅游的人也别做旅游产品,一个好的产品经理,别做海量存储产品,需要拥有自己去做的产品的个人基因,不用论坛、微博和Facebook的人做社区的产品不合适,没有上班一台机器,这样成功的可能性会大得多,比如,下班一台机器的人,没有退休父母的人,不用客户端的人做客户端也不合适,不爱摄影、不玩单反的人,不爱AV、不收藏种子的人,也别设计云存储产品。

运营和设计也是这个道理,才会用自己的产品,做的产品才有感觉,所以我招运营的人一定会看看他的微博,这里描述一个道理——自挠其痒(scratch your own itch),会用竞争对手的产品,才会和用户打成一片获得反馈,分析优劣势。

创业者分为这样几种：搞纯IT的(学校或大公司出来的产品技术人员),搞运营的(大公司BD、 运营、市场,之前小公司创业的许多人也是),创业也有个基因的问题,这个是我失败后学会的,在我看来,传统领域的(媒体、金融、房地产之类的)。

想法容易过于简单,有个简单的想法就出来干,搞纯IT的,对市场和用户太乐观,能做出叫好的产品,但是很难叫座,非常冲动,也有可能成大事,比如Facebook的扎克伯格。

做的东西大部分被人鄙视,做东西离钱很近,东西也很简单实用,想法很直接,比如大部分的淘宝店主,但是能够很滋润地发小财,搞传统的,有资源,非常现实。

折腾很久才让人知道它到底是啥,线下搞得风生水起,搞运营的,很容易折腾出各种论坛、组织平台出来,这些人许多都是某个行业的骨灰级玩家,想法比较复杂,对于市场和用户反馈比较正面,比较难做出产品来,有丰富的资源,但来钱很慢。

能够做出一款很好的产业附属产品,搞IT的+搞运营的,搞运营的+搞传统的,搞IT的+搞传统的,可能能够做出一款稳扎稳打的产品,也可能是个很不靠谱的产品,创始人是什么人,所以需要比较互补的联合创始人来弥补,比如微博就是这样的产品(比较专业的产品和设计,很强的媒体和名人背景,超强的运营),能够做一个比较刚需的产品,那就非常好了,直接决定着他的创业基因,比如豆瓣,比如京东,比如大谷,如果三个方面都不错。

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